Сервис, который приносит прибыль

Некоторые компании, работающие в сфере В2С, сформировали онлайн-сообщества в процессе регистрации продуктов, собирая информацию об интересах клиентов, размере их сети контактов и степени влияния на людей. Объединив информацию из других источников (таких как система управления взаимоотношениями с клиентами) с демографическими данными, а также данными о частоте посещений сайта, предоставленной ранее обратной связи, покупательских привычках, характере расходов и количестве рекомендаций, можно выявить самых активных клиентов и составить их рейтинг по степени влияния. На этом этапе определение ценности среднего клиента по сравнению с ценностью промоутера, создающего сетевой эффект, станет надежной основой для разработки разных подходов к работе с потребителями, а также к предоставлению преимуществ самым влиятельным сегментам с самой широкой сферой влияния. После проведения кампании, рассчитанной на промоутеров этой категории, необходимо на протяжении определенного периода отслеживать их поведение, чтобы получить более конкретное представление о влиянии их зоны охвата, покупательских привычек и рекомендаций на бизнес компании. Увеличивается ли со временем объем их покупок, количество рекомендаций, взаимодействие с брендом, а также NPS? Такой анализ позволит вам получить информацию, на основании которой вы сможете разрабатывать следующие мероприятия, направленные на промоутеров, создающих сетевой эффект.

Привязанность к бренду играет не менее важную роль и в компаниях, работающих в сфере В2В. Например, во многих организациях действует программа рекомендаций клиентов. Как правило, в ее рамках к потребителям обращаются с просьбой принять участие в публичных выступлениях или упомянуть о компании в кейсах, пресс-релизах или рекламных материалах. Эти действия могут быть дополнены формированием сообществ для промоутеров, с помощью которых можно получить доступ к их обширным сетям контактов и обеспечить естественное распространение доброй молвы в этом пространстве. Некоторые характеристики промоутеров, создающих сетевой эффект, позволяют определить возможную сферу их влияния. К их числу относятся, в частности, количество контактов в сети LinkedIn, число и диапазон публичных выступлений за год и ценность бренда их компаний, а также факторы, не поддающиеся количественной оценке, такие как репутация клиента в отрасли, его личные качества и способность четко сформулировать причины своей привязанности к бренду.

Промоутеры, создающие сетевой эффект: подведение итогов

Разработка маркетинговых мероприятий, ориентированных на промоутеров, создающих сетевой эффект, позволит вам расширить сферу действия программы Net Promoter, сфокусировав свои усилия на клиентах, оказывающих самое значительное влияние на ваш бизнес. Запуск программы проактивных рекомендаций, создание и стимулирование сообщества (работа с клиентами в сети, проведение разъяснительных мероприятий), предоставление материалов и инструментов для продвижения методом посева (инсайдерская информация), а также привлечение потребителей к участию в разработке продуктов, решении проблем и запуске новых продуктов – все эти методы позволят вам сформировать свое сообщество клиентов. Выстраивайте с клиентами партнерские отношения и используйте влиятельных сторонников компании для распространения информации о ее продуктах. Массовый маркетинг больше не представляет собой самый эффективный способ привлечения клиентов. Сегментация, создание защитников бренда, активизация промоутеров, обеспечивающих сетевой эффект, а также построение партнерских отношений с этой группой клиентов – все это поможет вам укрепить позиции бренда, разработать инновационные продукты и трансформировать свою компанию таким образом, чтобы она выделялась на фоне конкурентов.

Заключение

В этой главе проанализированы самые передовые методы улучшения клиентского опыта и влияние данного фактора на эффективность работы компании. Мы восхищаемся теми, кто прокладывает новый путь. Многие компании предпочитают быть последователями, а не лидерами, будучи убеждены в том, что отсутствие риска равносильно безопасности. Но это не касается тех организаций, которые стали лидерами в области успешного применения программы Net Promoter.

К настоящему моменту преимущества сосредоточения усилий компании на построении клиентоориентированной культуры должны быть для вас очевидны. Мы рассказали вам несколько историй о том, какие действия предпринимают компании мирового класса, чтобы трансформировать свою организационную структуру и обеспечить конкурентную дифференциацию. Эти действия представляют собой большую ценность для компании, повышая лояльность клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает добрую молву и прибыльный рост компании.

Мы надеемся, что новаторский подход организаций, представленный в этой главе и остальной части книги, пробудил у вас желание не только создать первоклассную систему Net Promoter, но и полностью изменить клиентский опыт в вашей организации.

Глава 10 Система Net Promoter в ПАО «ВымпелКом»: наш показатель сервиса

Артем Вартанян и Любовь Сабинина [32]

32

Вартанян А. – вице-президент по трансформации ПАО «Вымпелком»; Сабинина Л. – директор центра компетенций по клиентскому опыту группы «Вымпелком».

Моя задача – показать, что в России может существовать и быть прибыльной хорошая сервисная компания, поставившая клиента в центр своего бизнеса.

Михаил Слободин, генеральный директор ПАО «ВымпелКом»

Почему в компании «ВымпелКом», работающей под брендом «Билайн», задумались о повышении лояльности клиентов? Как происходил выбор системы повышения лояльности? Почему компания остановилась на системе Net Promoter?

Как были реализованы основные элементы системы – от создания условий для преобразований в сторону клиентоориентированности и разработки дорожной карты по внедрению системы, через сбор и анализ обратной связи от клиентов, выявление основных причин недовольства клиентов, до замыкания обратной связи, постановки целей и прямой привязки лояльности к финансам?

Какие подводные камни выявились при реализации системы Net Promoter на российском рынке? Как в целом может работать Net Promoter в российских условиях? Чему научилась компания, внедряя систему, и каких результатов добилась? Что изменилось внутри компании за два года с Net Promoter?

Этому посвящена данная глава книги.

Почему мы выбрали именно Net Promoter?

2013 год оказался одним из самых сложных в истории «Билайн»: на фоне рекордного оттока клиентов колл-центры [33] не успевали обслуживать звонки с жалобами, а соцсети пестрели сообщениями недовольных пользователей. Рыночный показатель НПС стремительно падал. Однако в отрасли в целом наблюдалась обратная ситуация: общий для отрасли показатель оставался стабилен, а у некоторых конкурентов он даже рос.

33

Далее по тексту как равнозначный используется термин центр поддержки клиентов (ЦПК). Прим. авт.

Сомнений не было: проблема в «Билайн», вернее, в отношении клиентов к компании. В подобных ситуациях решения нужно принимать быстро, и каждый день промедления может обойтись слишком дорого. Но какие именно меры были необходимы в данном случае?

Еще в начале 2013 года наши норвежские коллеги из Telenor поделились своими успехами в управлении бизнесом на основе показателя Net Promoter Score (NPS). Смысл системы заключался в постоянной работе над улучшениями на основе обратной связи от клиентов. На тот момент система уже получила широкое распространение в США и Западной Европе, но в России подобная идея казалась революционной.

В мире уже существовало множество индексов удовлетворенности клиентов: CSI, TRIM и тому подобные. Каждый из них разрабатывался с учетом последующего использования в улучшении сервиса, однако мы решили остановиться на NPS.

Во-первых, этот показатель обращается к эмоциям клиентов и точно отражает их градус: клиентов просят ответить на вопрос, будут ли они рекомендовать пользоваться услугами компании друзьям и близким. Десятибалльная шкала очень хорошо градуирует отношение, которое клиент подчас затрудняется выразить четко.

Во-вторых, показатель NPS точно соотносится с коэффициентами эффективности в финансах и операционной деятельности. Это важно, поскольку главная цель любого бизнеса – зарабатывать деньги.

В-третьих, принцип работы показателя предельно прост, и его легко объяснить всем участникам бизнеса – от топ-менеджеров до продавцов.

Как позже выяснилось, третий аргумент оказался ключевым для успеха практического внедрения системы NPS и изменения поведения сотрудников. В самом начале запуска системы мы неоднократно объясняли ее суть на всех уровнях компании. Мы рассказывали о рыночном NPS (top-down), об NPS в точках контакта (bottom-up), о разнице в холодных и горячих опросах, о жизненном цикле клиента, о зависимости оттока клиентов и доходов компании от NPS. Мы говорили о внешнем и внутреннем кругах замыкания обратной связи и сами при этом все лучше понимали смысл системы.

Мы знали, что система приживется только при условии, что в нее поверят все сотрудники «Билайн», привыкнут к ней и начнут воспринимать ее как повседневный фактор своей деятельности. И поймут, как они сами влияют на показатель NPS и как показатель влияет на достижение целей и задач компании. Мы даже решили адаптировать систему под свои реалии и перевели англоязычное название Net Promoter Score как НПС, «наш показатель сервиса» [34] , сделав его понятным каждому сотруднику «Билайн» – от оператора колл-центра до топ-менеджера.

34

В этой главе мы будем использовать термин «наш показатель сервиса» и «индекс искренней лояльности» как синонимы. Прим. авт.