Сервис спецтехники. Практическое пособие

Пополнение основных объемов запасов на всех складах производится непосредственно от внешних поставщиков, чтобы исключить двойную приемку товаров (на центральном и районных складах) и дополнительные транспортно-экспедиторские операции (очевидно, что расходы при перевалке через центральный склад будут выше). Заказ товаров для всех складов должен вести центральный офис. Логистический центр получает информацию о движении товаров от всех районных складов и при сокращении запасов до определенного уровня готовит заказы на их пополнение, согласует их с соответствующими складами, выдает заказы соответствующим поставщикам. Расчеты с поставщиками по всем поставкам, ввод поставок в компьютерную систему должен вести тоже центральный офис.

Оптимизация запасов достигается за счет следующей стратегии управления.

Страховые запасы по номенклатуре группы В для всех складов хранятся только на центральном складе.

Основные запасы товаров группы С – редко спрашиваемых, но обязательных для хранения, хранятся только на центральном складе.

Центральный склад отгружает эти товары по заявкам складов, большинство отгрузок осуществляется в срочном режиме, для этого должным образом организованы все процессы на складе. Совокупные страховые запасы товаров группы В и запасы товаров группы С при этой стратегии ниже, чем при их хранении на каждом складе, так как вероятность возникновения страхового случая или спроса на товар группы С для центрального склада выше, значит, спрос чаще и товар для центрального склада является не просто спрашиваемым, а регулярно реализуемым. А при регулярном спросе можно точнее рассчитать объемы запасов и сроки их пополнения.

Страховые запасы товаров группы А – товаров ежедневного или частого спроса – обычно хранят на районных складах. В случае трудностей работы с поставщиками (неритмичность, удаленность, плохие транспортные связи) часть страховых запасов может быть размещена на центральном складе. Нередко возникает необходимость перераспределения запасов между складами ввиду образования излишков или в порядке взаимовыручки в срочных случаях. В подобных случаях логистическая система обрабатывает заказы на пополнение по излишкам или предложениям складов-доноров и включает соответствующие товары в спецификации для поставки складам, где эти товары понадобились.

Повторяю – очень важна единая методика ввода каталожных номеров для исключения ошибок, иначе склады захлебнутся во взаимных рекламациях по неверным поставкам или в неликвидах. В компании должна быть служба товароведов, которые изучают номенклатуру, следят за ее изменениями, взаимозаменяемыми товарами, особенностями поставок изготовителями и т. д. Только они имеют право вводить новые позиции в номенклатуру. Разумеется, центральный склад одновременно может работать и как районный в своем регионе, однако управление страховыми запасами и запасами, предназначенными для всех складов, должно осуществляться отдельной программой, которая рассматривает районные функции центрального склада наравне с остальными складами сети. Товары хранятся на тех же стеллажах, но распоряжение ими возможно только посредством компьютерной системы. Расчеты между складами производятся по ценам изготовителей или по ценам себестоимости, единым для всей сети. Транспортно-экспедиторские расходы учитываются как накладные.

Изложенная выше стратегия управления запасами в сети складов применяется всеми автопроизводителями (кроме российских, которые денег не считают) и всеми крупными сетевыми компаниями, торгующими товарами, для которых необходима стабильность номенклатуры ввиду обязательств перед потребителями (запасные части, лекарства и т. п.).

Разумеется, применение этой стратегии невозможно без компьютеризации всех необходимых операций, включая:

• ежедневный анализ и прогноз спроса по каждому наименованию;

• ежедневный расчет с применением математических методов объемов основных и страховых запасов по каждому наименованию;

• ежедневная автоматическая подготовка на основании вышеупомянутых расчетов проектов заказов на пополнение запасов по тем или иным наименованиям.

Разумеется, каждый компьютерный проект заказа обязательно должен корректироваться товароведом с учетом факторов, которые не в состоянии учесть компьютер: уход клиентов к другим продавцам, ожидаемый временный всплеск спроса из-за подхода срока капремонтов у крупного клиента, замена детали на деталь новой конструкции и т. д. и т. п.

Разумеется, руководство компании должно быть достаточно компетентным, чтобы понимать все вышеизложенное, и стратегически мыслящим, чтобы ежегодно выделять средства для развития компьютеризации.

Методы расчета некоторых параметров для бизнес-планов

Очевидно, что необходимые производственные мощности и штат следует рассчитывать на основе планируемой загрузки. Возможная загрузка вначале неясна, так как маловероятно, что предприятия – владельцы техники, привыкшие сами обслуживать и ремонтировать технику, передадут все объемы работ сервисному предприятию.

Мотивы такого поведения просты и понятны:

• мы умеем сами, у нас есть специалисты, оборудование, склад запчастей, качество работ устраивает, расходы приемлемы;

• какое будет качество и стоимость работ у сервисной компании, еще неясно;

• страшно оставаться без специалистов, оборудования и склада запчастей – а вдруг сервисная компания будет работать плохо.

Преодолевать такое отношение владельцев техники придется годами, поэтому для начала следует поставить себе умеренные задачи. Тем более что компания не может принять на себя большие объемы, ввиду отсутствия достаточного количества специалистов и мощностей. В приведенных далее методиках условно принято, что компании удастся получить заказы на выполнение сервисных и ремонтных работ по 100 нормочасов на каждую машину в год, что составляет около 20 % всех нормативных нормочасов на ТО и текущие ремонты. При расчетах для бизнес-планов условные объемы меняют, привязываясь к реальной ситуации в регионе.

Сервисный потенциал рынка или корпоративного заказчика

Полным сервисным потенциалом можно считать рекомендованные заводами-изготовителями объемы сервисных и ремонтных работ на каждую тысячу моточасов.

Например, для бульдозера тягового класса 10 объемы работ следующие [25] .

25

Рекомендации по организации технического обслуживания и ремонта строительных машин МДС 12-8.2000.

При средней стоимости нормочаса 600 руб. полный сервисный потенциал одного бульдозера без учета капремонта составит:

617 чел/ч х 600 руб. = 370 200 руб. на каждую 1 тысячу моточасов.

Однако этот потенциал не может быть использован сервисным предприятием полностью, поскольку заказчики привыкли выполнять ТО и СО силами своих операторов машин и не готовы платить за эти работы сторонней организации.

Периодические работы. Сервисное предприятие реально может рассчитывать только на выполнение текущих ремонтов машин, диагностических работ и ремонт отдельных агрегатов. При этом трудоемкость ремонта совсем не обязательно должна быть равна рекомендованной заводом трудоемкости.

Абонементное обслуживание. Если же заказчик настаивает на абонементном обслуживании с оплатой моточаса работы бульдозера при поддержании высокого коэффициента готовности техники, сервисное предприятие может на это согласиться лишь при условии скрупулезного выполнения всех ТО и СО силами своих специалистов, включив стоимость этих работ в расценки моточаса. Выполняя во время ТО, можно сэкономить на выполнении ремонтов, так как износ деталей не будет усиленным. Кроме того, необходим жесткий контроль исполнения ЕО силами заказчика, чтобы предупредить поломки из-за его невыполнения.