Shell шокирует мир

Премьер-министр Идеи в результате неудачной операции, проведенной непосредственно перед началом боевых действий, оказался тяжело болен и был вынужден уйти в отставку. Он покинул Великобританию, чтобы поправить здоровье в Вест-Индии. С впалыми щеками, с измученным видом человека, которого преследуют, он испытывал настолько сильные боли, что спасался лишь кошмарным коктейлем из мощных болеутоляющих средств и амфитаминов.

В результате закрытия канала (во время войны он был заблокирован судами) и погружением большей части западных стран в энергетический кризис, была принята программа нефтяного подъема, предусматривавшая проведение совместных действий правительств и нефтяных компаний в США и Европе. Нефтяные поставки и танкеры попали под контроль единого центра, и суда были перенаправлены таким образом, чтобы обеспечить максимальное и самое эффективное использование всех имеющихся ресурсов.

Продажи бензина в Великобритании вновь были ограничены в течение 45 дней после блокировки канала. Мало того, что автомобилисты были лимитированы количеством топлива, достаточным для того, чтобы проехать приблизительно 200 миль в месяц, они также должны были заплатить за это на треть больше обычной стоимости: причиной подорожания бензина стали 65 %-ное увеличение правительственного налога и крайне возросшие транспортные расходы.

Суэцкий канал был вновь открыт для прохода танкеров в апреле 1957 г., и месяц спустя британское правительство предписало флоту использовать этот водный путь. Одновременно в Великобритании было отменено нормирование продаж бензина. Однако дипломатические отношения между Лондоном и Каиром не были восстановлены до декабря 1959 г. К этому времени Shell уже более года как вернулась к ведению бизнеса в Египте.

Компания, подобно всем остальным нефтяным магнатам, извлекла из этого кризиса некоторые важные уроки. Очевидным и неизбежным последствием закрытия канала стало строительство все более крупных по размеру танкеров. Японские морские инженеры и судостроители предложили использовать для этой цели новое поколение сталей и сварочных технологий, а также существенно улучшили дизельные двигатели. Оснащенные ими суда могли иметь водоизмещение уже не 35 тыс., а 110-200 тыс. тонн.

Мир получил очередное доказательство того, что в нефтяной промышленности размер имеет огромное значение. Новые морские гиганты, бороздящие океаны с устойчивой скоростью в 14 узлов, загруженные огромным количеством сырья, изменили экономику транспортного бизнеса. Суэцкий канал в будущем вновь оказался в центре крупного международного кризиса, и был вновь закрыт, только на сей раз на восемь лет, а не на несколько месяцев. Но к тому времени танкеры водоизмещением в 200 тыс. тонн считались уже средними, а многие потребители в западных странах были обеспокоены только возможностью заполнить бензином баки своих автомобилей и нагревательные котлы в зимнее время, и их совершенно не заботил тот факт, открыт ли канал или даже существует ли он вообще…

Все эти события вызвали внесение изменений в стратегию нефтепереработки Shell и побудили компанию к сосредоточению усилий на проведении практически повсеместной геологоразведки от Африки до Новой Зеландии. С этого фронта поступали хорошие новости. Специалисты Shell искали нефть в Нигерии начиная с 1938 г. и нашли ее в береговой зоне в 1953 г. После интенсивной технической разработки этой стране предназначено было стать одним из самых крупных в мире и критически важных для Shell нефтяных производителей.

Но нигерийские планам суждено было превратиться в общественную катастрофу для компании, которая долгое время кормила мировые СМИ историями, полными изображений зверского насилия, ужасающего загрязнения природы и массивной коррупции. Наиболее разрушительное для Shell воздействие имели труды писателя и активиста экологического движения Кена Саро-Вивы.

Грязная история, в которую попала Shell, и ее неловкие попытки выкрутиться из нее, лишь ухудшившие ситуацию в Нигерии, были негативно восприняты многими аналитиками. В послевоенную эру, в основном в результате реализации идей и политики Джона Лаудона, компания заработала себе репутацию наиболее информированного, интернационального и дипломатичного знатока в области налаживания связей с местными чиновниками.

Уважаемый историк нефтедобывающей промышленности и комментатор Энтони Сэмпсон в своих книгах «Анатомия Великобритании» и «Семь сестер» подчеркивает, что Shell в 1950-1960-х гг. «развивалась политически» за счет вербовки и стимулирования местных служащих.

Одним из результатов этого подхода стало превращение компании в огромную и действительно многонациональную организацию, на которую работали приблизительно 200 тыс. человек в более чем 120 странах и которая к середине 1960-х гг. имела поразительный уровень дохода в 3,5 млрд фунтов в год. Обратной стороной медали стала быстрая, но не вполне безболезненная смерть имперских идеалов, которые Маркус Сэмюэль завещал Shell.

Одновременно с этим компания превратилась в бюрократического монстра; то, что было в ней большим, теперь стало просто огромным.

Внутренние изменения, которым Shell подвергалась непосредственно по окончании эпохи правления Детердинга, породили, по крайней мере, столько же проблем, сколько и решений. Учитывая причудливую структуру фирмы, возможности для путаницы, дублирования и приведения беспорядка в полный хаос были безграничны. Компания даже сумела выработать свой собственный язык, ставший причиной многочисленных насмешек, – язык Shell, в котором все запутанное всегда имело предпочтение перед ясным, а бесполезное – перед необходимым.

БОРЬБА СО ЗМЕЯМИ

В 1959 г. была сделана серьезная попытка справиться с проблемами управления, которая была расценена как умопомрачительно смелый шаг. Американские консультанты по вопросам управления McKinsey & Company были привлечены (в значительной степени по настоятельному требованию Джона Лаудона) для рассмотрения организационной структуры Shell.

Лаудон принадлежал к нефтяной аристократии. Его отец был председателем Royal Dutch, его дедушка – генерал-губернатором голландской Ост-Индии, а его дядя – министром иностранных дел. Имевший голландский титул баронета, английский рыцарь Лаудон свободно говорил на пяти языках и имел манеры дипломата.

Высокий, с вьющимися волосами, умный, учтивый, приятный и умеющий общаться с людьми, он представлял для Shell немалую ценность. В 1944 г., когда ему было 39 лет, его послали представлять интересы компании в Венесуэле, где он мог успешно использовать все свои таланты во время разработки первого соглашения о разделении прибыли в равных долях.

Как глава комитета управляющих Shell, Лаудон помогал специалистам из McKinsey & Company бороться со змеиными разветвлениями сумасшедшей структуры и организации компании. Девять месяцев спустя McKinsey произвела на свет секретный отчет, и почти все из содержащихся в нем рекомендаций были приняты. Что неудивительно, если учесть, что большинство из них совпадали с идеями самого Лаудона.

Самое серьезное из подобного рода исследований, когда-либо предпринятых в Великобритании, произвело некоторые заслуживающие внимания результаты. Новая компания, Shell International Chemical Company, была создана в Лондоне, чтобы управлять чрезвычайно расширившимся химическим направлением бизнеса Shell. Лондон и Гаага были собраны под одним организационным зонтиком, некоторые старшие менеджеры спокойно отправлены на пенсию, количество административных служащих было сокращено, а семи топ-менеджерам, составляющим управленческую верхушку, было предписано посвятить больше времени глобальным и меньше – ежедневным рутинным вопросам.

На более низком уровне эта административная реформа не вызывала ответной радости. Некоторые менеджеры среднего звена считали, что «упрощение» системы управления привело лишь к ее дальнейшему осложнению. Соответственно, они ничуть не удивились, когда четыре года спустя, находясь в окружении по-прежнему живых и прекрасно себя чувствующих старых проблем, Лаудон заказал McKinsey & Company очередной проект реформ в надежде, как он сказал, на «дальнейшие усовершенствования».

Честно говоря, наследство Лаудона представляло собой компанию, которая хоть и была далека от организационного совершенства, но не потеряла способности противостоять огненным бурям и землетрясениям, вызванным действиями OPEC (в результате которых рыночные цены на нефть взмывали к 40 долларам за баррель, чтобы затем упасть ниже уровня в 6 долларов), ближневосточными войнами, революциями в Ливии и Иране и свирепыми спорами с премьер-министром Великобритании Тэдом Хизом.