Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования
Шрифт:
Самые творческие, креативные, думающие люди живут на периферии…Там беднее, но зато у них не так зашорены мозги постоянным неврозом…Иногородние легче и с большим удовольствием идут за новым. Может быть, потому что у них там есть что-то свое, в маленьких городах. И для них предложенное им новое является подарком. Они этот подарок с удовольствием готовы принять, развить и дальше передавать.
В годы предоставления платных образовательных услуг (2001–2006 гг.) деятельность организации была самоокупаемой. Однако прибыли она почти не приносила. Получаемые в качестве платы за обучение деньги направлялись на оплату труда преподавателей (основная часть) и небольшие организационные расходы. Остающиеся сверх этих потребностей деньги работники организации тратили на цели, связанные с развитием основной идеи — методики преподавания дисциплины.
В деятельности АНО в самый успешный период ее жизни оставался
Целевая группа была очень хорошо известна организаторам предприятия — практически они были ее частью, поэтому систематических исследований рынка потенциальных клиентов не проводилось. По свидетельству руководителя, информационную поддержку заменяло «сарафанное радио», благодаря которому в основном набирались курсы. В то же время сегодня, несмотря на отход от коммерческой организации курсов, организаторы АНО осознают потребность в изучении спроса и интересов потенциальных потребителей. Способом зондажа стало создание клуба «Театр — дети — образование», организованного для проведения встреч людей, заинтересованных в развитии детского театра.
Клуб — это добровольное объединение московских педагогов и школьников, которых интересуют проблемы театрального искусства… Есть сумасшедшая школа, которая предоставила свое помещение… Через газеты «Учительская», «1 сентября»…, через службу московского Департамента образования — была дана информация о том, что если они хотят, то могут зарегистрироваться, прийти.
Организаторы рассматривают клуб в качестве возможной точки развития.
…Потому что нужна новая кровь. Потому что все те, кого мы знали давно, и кто хотел осознанно учиться у нас в Москве, они уже выучились. Для того чтобы появились новые люди, которые занимаются с детьми театром и хотят чему-то учиться, но еще не нашли такого места, им нужно широкое общественное место, где они могут узнать, познакомиться и понять, к кому идти.
И в прошлом, и сегодня работники предприятия не видят конкурентов («На этом поле с конкуренцией… все смешно…» —руководитель), хотя есть организации и отдельные преподаватели, которые занимаются похожей деятельностью. Тем не менее все они испытывали практически те же трудности, что и АНО, и их деятельность либо была прекращена, либо на стадии закрытия. Свои преимущества организаторы АНО видят в том, что, во-первых, аудитория, на которую они нацелены, очень широкая (школьные педагоги), сам курс широк и разнообразен, нацелен на всестороннюю подготовку профессионалов в сфере детского театра. Таким образом, по мнению руководителя: «Скорее все те, кто должны быть нашими конкурентами, всегда были нашими друзьями и партнерами».Оборотной стороной этой ситуации, по мнению организаторов, является то, что рынок потребителей новой услуги не сформирован, а их платежеспособность низка.
Инновации в деятельности организации ее руководитель связывает с двумя важными моментами: организацией уникальных в содержательном и методическом плане курсов подготовки специалистов в сфере детского театра и характером организации, основанной на отношениях взаимопомощи и взаимоддержки со всеми партнерами.
Одна из главных наших инноваций — это разработка полного комплекса [преподавания профессии]. Все, что должен уметь руководитель детского театрального коллектива, мы даем в одной программе… А, наверное, самая главная инновация — это нельзя сказать в двух словах… все программы, все — по драматургии, по истории театра — все нанизаны на единый методический корень — это методика Сергея Вячеславовича Клубкова… Она основана на системе Станиславского, но это не только театральная, но и педагогическая система… …Со всеми нашими «помещениедавателями» мы были скорее в партнерских, чем в коммерческих отношениях. Они были нашими единомышленниками, у них были немножко свои в этом смысле интересы, но они тоже были не коммерческими, а социальными… И второе — то, что у нас с самого начала работала система «самовоспроизводства» педагогов. Мы с самого начала, когда начинали их учить, мы присматривались — вот этот останется в команде, он будет делать вот это, а этот будет делать это…
Несмотря на то что созданный ранее на базе АНО профессиональный коллектив продолжает развивать свою дисциплину в рамках социальной педагогики в госучреждении, вынужденный
отказ от реализации своего проекта как независимой и коммерчески самостоятельной организации воспринимается ими как поражение. Проблема в том, что продвигать комплексную междисциплинарную специальность («Театральная педагогика») при жестком разграничении государством театрального и педагогического образования и управляющих ведомств (театры — Министерство культуры, школы — Министерство образования, у каждого своя система дополнительного образования со своими стандартами) непросто, хождение по кабинетам пока результатов не принесло. Что касается преподавания театральной педагогики в рамках сложившегося status quo в педагогическом образовании, то оно связано с большим числом компромиссов в ущерб основной деятельности. На сегодня в системе дополнительного педагогического образования нет дисциплины «Театральная педагогика». Являясь продолжением русской театрально-педагогической традиции, аналогичная дисциплина «drama education» давно утвердилась и имеет самостоятельный профессиональный статус на Западе, тогда как в России почти неизвестна.Если бы мы продержались [как самостоятельная учебная организация], мы бы потом подали документы на лицензирование, аттестацию, мы бы зарегистрировались сами как вуз. И уже став вузом, мы могли бы требовать открытия специальности. Но этого не произошло.
Предприятие занимается комплексом мероприятий по социализации, адаптации к самостоятельной жизни и обучению сирот фермерскому делу для последующего трудоустройства и жизни на земле. Как предприятие, предназначенное для решения этих задач, проект существует с 2003 г. на базе фермерского хозяйства индивидуального предпринимателя Вячеслава Горелова. Вячеславу 55 лет, он профессиональный биолог, окончил Пермский государственный педагогический институт. Предприятие является самоокупаемым за счет продажи сельскохозяйственной продукции, а также заключения договоров с детскими домами на организацию летнего трудового лагеря для старших воспитанников. Грантовые средства, которые время от времени привлекались руководителем, составляли в разные годы не более 5–8 % от общей суммы полученных средств и направлялись на социальные цели организации. Заем, полученный им как победителем конкурса 2009 г. от фонда «Наше будущее», был возвращен досрочно (через 9 месяцев вместо запланированных двух лет).
Цель проекта «Школа фермеров» — подготовка фермеров из числа безработной молодежи г. Перми и Пермского края, оказавшейся в сложной жизненной ситуации. Целевая группа — в первую очередь бывшие детдомовцы. Это связано, во-первых, с особой остротой проблемы получения ими жилья. Во-вторых, с идеей использования лагерей в качестве средства социально-профессиональной адаптации, через которые проходят ребята, чтобы потом осознанно начать агробизнес. А так как лагеря организуются для детей-сирот предвыпускного возраста, то и участниками «Школы фермера» оказываются именно бывшие сироты.
То есть учеба, жилье, бизнес — три позиции, которые, как говорится, — все под ключ.
В 2008 г. в Пермском крае было зарегистрировано около 9 тыс. детей-сирот, нуждающихся в жилье, из них старше 18 лет — 3703 человека. Очередность сокращается в среднем на 200–300 человек в год.
Вопрос трудоустройства для этой категории очень сложен: по данным центра занятости г. Перми, из 36 обратившихся трудоустроены семь и направлены на обучение 12 детей-сирот. Причем из-за недостаточной профподготовки выпускники интернатных учреждений, как правило, попадают на низкооплачиваемую, малоквалифицированную работу. Кроме того, многие из них и сами не желают трудиться. Привыкнув получать постоянные материальные дотации от государства, они не ощущают потребности самостоятельно зарабатывать деньги. Они не готовы к взрослой жизни и относятся к выбору профессии халатно, не понимая, что на этом этапе все бесплатное заканчивается. Зачастую это приводит к негативным результатам: нередки случаи, когда они оставляют работу вскоре после начала трудовой деятельности. Некоторых из них приходится трудоустраивать по 2–3 раза в течение года.
Особая специфика и одновременно трудность работы предприятия связана с тем, что состав воспитанников, находящихся в тот или иной момент в хозяйстве, постоянно меняется, и это создает сложности в прогнозировании как сельхозработ, так и социальной результативности (реабилитация, обучение бизнесу). Во-первых, у них неустойчивый статус по объективным условиям (учеба, армия). Во-вторых, по мере прохождения профориентации и обучения меняется их число (происходит добровольный отсев), роли (ребята выбирают разные сферы деятельности в хозяйстве, а кто-то даже становится наставником новичков) и качественный состав (одновременно в хозяйстве присутствуют новички и ребята, прошедшие разные уровни подготовки, члены приемной семьи и участники летнего лагеря). В-третьих, по словам руководителя: «Им по 5 лет вычесть — мы разговариваем с 15-летними пацанами» [по причине задержки социализации, речь идет о 20-летних ребятах. — A.M.].В-четвертых, они раньше не работали и просто не знают, что это такое.