Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Стоит отметить, что иногда готовые гибридные решения неприменимы, поскольку этому препятствует закон. Немецкий социальный предприниматель Андреас Хайнеке – основатель коммерческого социального проекта Dialogue in the Dark. Это семинары на тему сотрудничества, эмоционального интеллекта и этнического многообразия, проводимые слепыми тренерами для зрячих корпоративных сотрудников в полной темноте. Проект, стартовавший в 1988 году, преследовал двойную цель: 1) предлагать корпоративным кадровым службам семинары для сотрудников и 2) дать тренерам возможность развить навыки общения, лидерства и менеджмента. Также компания предлагает широкой аудитории специальный формат выставок, который ведут слепые экскурсоводы. На данный момент семинары и выставки проводятся более чем в 30 странах, расположенных на четырех континентах. В целом эта деятельность позволила найти работу более чем 6000 незрячих людей.

Хайнеке сетует на то, что у его модели в рамках национального законодательства не может быть гибридного варианта. Как бы он ни хотел, он не может снизить давление налоговых и регулирующих органов или получить доступ к средствам филантропов. Однако, как было отмечено ранее, у социальных предпринимателей, работающих в США, есть несколько вариантов. В Великобритании появился еще один формат под названием community interest company – коммерческая структура, позволяющая направлять большую часть прибыли на реализацию социальной миссии и снижать степень зависимости от правил, устанавливаемых государственными органами. Хайнеке хотел бы видеть, как подобные гибридные структуры распространяются по всему миру. Пока же Dialogue in the Dark полагается на партнерства с крупными коммерческими структурами, позволяющие максимизировать охват миссии.

Некоммерческие организации с коммерческими подразделениями

Иногда предприниматели, управляющие некоммерческими организациями, сильно страдают от ограничений оргструктуры. Социальный проект не может выжить за счет одних лишь благотворительных поступлений, а сами предприниматели обеспокоены юридической неопределенностью, связанной с вопросом извлечения доходов некоммерческими организациями, имеющими налоговые льготы, и заявлениями о нечестной конкуренции со стороны коммерческих проектов. Управление и некоммерческой структурой, и связанным с ней коммерческим проектом может принести двойную пользу. Коммерческая часть может не только служить дополнительным источником дохода, не подпадающим под действие доктрины private inurement, но и участвовать в различных видах деятельности, связанных с глобальными ценностями компании и развивающих ее миссию. Стоит также отметить, что процедура предоставления заемного капитала коммерческим структурам значительно проще.

Примером такой гибридной структуры может служить пекарня Greyston Bakery, расположенная в городе Йонкерс, штат Нью-Йорк. Если говорить просто, то в структуре Greyston имеется некоммерческая материнская организация – Greyston Foundation – и коммерческое подразделение (Greyston Bakery), однако фактически это гибрид, поскольку две структуры идеально работают в связке. Чтобы понять ее суть, давайте посмотрим на историю развития компании.

Сама пекарня была основана в 1982 году буддистским монахом Бернардом Глассманом, бывшим инженером космической отрасли. Поначалу Глассман и члены его медитационной группы открыли пекарню, чтобы заработать себе на жизнь. Впоследствии, однако, пекарня превратилась в проект по предоставлению рабочих мест тем, кто считается «нежелательным кандидатом» (бывшим наркоманам и алкоголикам, заключенным). Глассману стало понятно, что одной лишь возможности дать им работу недостаточно. Эти люди нуждались в доступном жилье, социальных услугах и медицинской помощи. Именно здесь и появилась возможность использовать положения раздела 501 (c) (3) и открыть некоммерческий фонд. Этот фонд, получивший название Greyston Foundation, мог управлять распределением благотворительных взносов, принимать пожертвования и гранты, а также координировать взаимодействие с другими некоммерческими организациями.

Вместо того чтобы сделать коммерческую организацию материнской компанией, а некоммерческий фонд – ее подразделением (как сделала Pura vida Coffee), Глассман предпочел обратное, что вполне соответствовало его видению личного развития и экономического оживления сообщества. Пекарня – жизнеспособный и прибыльный проект. Он не только учит понимать суть реальной работы людей, у которых часто нет другого шанса вписаться в нормальную жизнь, но и служит источником дохода для фонда и его миссии (которая состоит в развитии инфраструктуры, необходимой для поддержки личностного роста как сотрудников самой пекарни, так и других представителей сообщества). Это наглядно отражено в ее миссии:

Greyston Bakery – это сила личной трансформации и экономического оживления сообщества. Мы управляем прибыльным бизнесом, готовим высококачественную вкусную пищу и стремимся удовлетворить наших потребителей.

Greyston Bakery – это дружелюбная компания, предлагающая занятость и возможности для карьерного развития. Наши прибыли вносят вклад в развитие всего сообщества благодаря работе фонда Greyston Foundation.

Юридически Greyston Bakery представляет собой B-корпорацию. Она поставляет выпечку многим модным ресторанам в Нью-Йорке. С 1988 года компания производит печенье, которое добавляется в знаменитое мороженое Ben & Jerry. Помимо этого, она производит свою собственную линейку печенья Do-Goodies. Оборот компании составляет 5 миллионов долларов в год. Пекарня расположена в красивом здании, спроектированном архитектором Майей Лин, и обеспечивает занятость, достойную зарплату, другие блага и возможность обучения для 65 местных жителей вне зависимости от их прошлого. Это прекрасный пример бизнеса, основанного на ценностях.

Бринкерхоф предлагает ряд практических соображений для анализа жизнеспособности некоммерческих организаций с коммерческими подразделениями. Последнее должно платить налоги с прибыли перед передачей оставшихся денег некоммерческой материнской компании. Пожертвования, передаваемые коммерческими подразделениями некоммерческой материнской компании, не включаются в состав ее налогооблагаемого дохода. Если некоммерческая компания владеет более чем 50 % акций своего коммерческого подразделения, ему не нужно будет следовать всем многочисленным ограничениям, налагаемым на материнскую компанию. Последнее практическое соображение состоит в том, что большинство некоммерческих материнских компаний, создающих коммерческое подразделение, владеет 100 % его акций. Поэтому материнской компании удается контролировать совет директоров дочернего подразделения. Однако это не значит, что у обеих организаций должен быть один и тот же совет директоров. Совет каждой из них может состоять из разных людей или пересекаться частично.

Некоммерческие структуры с некоммерческими подразделениями

Бывает, что некоммерческие социальные проекты считают правильным создавать свои собственные некоммерческие подразделения. Такая форма гибридного социального проекта может приниматься на вооружение по нескольким причинам: чтобы заниматься бизнесом, не связанным с миссией материнской компании (не позволяющим извлекать доход), чтобы повысить шансы на получение определенного типа грантов; чтобы предотвратить потери грантов (например, когда финансирующая организация уменьшает размер своих перечислений, если получатель находит другие источники), чтобы максимировать прибыль от владения собственностью при передаче ее в пользование родственной компании, отделенной от материнской, или же для экономии средств благодаря созданию некоммерческого фонда.

Иллюстрацией этого подхода может служить создание гибридного предприятия нью-йоркским социальным проектом Reserve: Next Steps for Older Adults. Миссия Reserve состоит в обеспечении пенсионеров (называемых в организации «резервистами») работой в некоммерческих организациях, которые платят небольшое пособие и позволяют использовать навыки, которые пенсионер получил за свою карьеру, в интересах этих организаций. Некоммерческие агентства, в которые направляли кандидатов, были счастливы платить за услуги опытного пенсионера. Однако им совершенно не нравилось возиться с оформлением оплаты работавших на них резервистов.

При этом они совершенно не возражали платить чуть больше, если бы Reserve занялась организацией всех операций по оплате труда резервистов. С одной стороны, управление вопросами заработной платы не связано напрямую с миссией Reserve, но с другой – позволяет создать дополнительный доход для организации, и поэтому Reserve создала некоммерческое подразделение, основная функция которого как раз и состоит в управлении зарплатами резервистов.

Партнерства между несколькими некоммерческими организациями

Партнерства между некоммерческими организациями, часто называемые словом «консорциум», отличаются от описанных в предыдущем подразделе. Консорциум предполагает, что участники, приходящие из двух или нескольких некоммерческих структур, образуют взаимовыгодную связь, позволяющую каждому достигать большего, чем он мог бы добиться в одиночку. Создавая эффективный пул ресурсов, они могут максимизировать как степень выполнения миссии, так и преимущества для сообщества.

Некоммерческие консорциумы обычно имеют одну из двух юридических форм – кооперативные проекты (кооперативы) или стратегические слияния (консолидации). Кооперативные проекты в некоммерческой области могут иметь сколько угодно партнеров. Они могут иметь одинаковые или различные финансовые доли в кооперативе. Однако вне зависимости от доли каждого партнера все они имеют одинаковую степень контроля над советом директоров кооператива. Это делает кооперативные проекты особенно привлекательными для небольших некоммерческих организаций, поскольку они получают возможность играть на одном поле с более крупными игроками.