Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше
Шрифт:
Процесс комплексной оценки
После первоначального обсуждения инвестор влияния тщательно изучает финансовую отчетность социального предприятия и другие организационные материалы, а также проектную документацию, например прогнозы и бизнес-планы. Четкая оценка качества управленческой команды – ключевой элемент комплексной оценки. Процесс оценки для инвестиций влияния также требует рассмотрения потенциала «рисков, связанных с влиянием», и их исключения. Крайне важно внимательно проанализировать соответствие миссии принципам управления проектом. Вот какие вопросы стоит задать:
• Для чего при реализации возможности нужны инвестиции влияния и каким образом формулируются цели, связанные с влиянием?
• К какому типу относится инвестиция – «сначала финансы» или «сначала влияние»?
• Какие еще инвесторы вовлечены в проект?
• Позволяет ли сделка использовать в интересах проекта другие
• В чем состоят риски, связанные с влиянием и финансами, и каким образом они распределяются?
• Станет ли предоставление инвестиции решающим фактором для реализации проекта в целом?
• Стоит ли рассмотреть какие-либо аспекты поведенческих финансов?
• Возможно ли возникновение для инвестора проблем, связанных с репутационными или политическими рисками?
• Как будет вписываться сделка в общий процесс распределения активов?
Инвесторы влияния, такие как KL Felicitas Foundation (см. рис. 6.4.), разработали процессы комплексной оценки возврата на инвестиции и социального или экологического воздействия. С ее помощью можно определить, соответствует ли та или иная возможность их требованиям, инвестиционной политике фонда и ожидаемым значениям показателей финансовой деятельности.
Организация партнерств для создания влияния
Успешные инвестиции влияния основаны на отказе от ложного предположения о том, что социальные предприниматели и инвесторы должны выбирать между социальным и экологическим воздействием или финансовой отдачей. Как сами предприниматели, так и инвесторы могут извлечь пользу из:
• оптимизации экологического и социального влияния и жесткого применения инструментов управления инвестициями;
• улучшения новой бизнес-модели и ее подгонки под признанные финансовые теории;
• расширения масштаба и глубины капитала филантропов при условии сохранения фидуциарных обязанностей.
Считая инвесторов партнерами в создании осмысленного влияния, а не просто источниками финансирования, социальные предприниматели могут выстраивать более масштабируемые и эффективные предприятия. Им нужно искать инвесторов, которые не просто предоставляют средства, но и обеспечивают предприятию другие ресурсы. Понимая движущие силы своего предприятия, социальные предприниматели вполне могут найти правильных партнеров.
Контрольные вопросы
1. Какие два типа капитала социальные предприниматели традиционно использовали для финансирования своих предприятий? Как эволюционируют эти источники?
2. С какими барьерами (отсутствующими у традиционных предпринимателей) сталкиваются социальные предприниматели при привлечении капитала?
3. Какие элементы бизнес-плана, созданного социальным предпринимателем, будут способствовать привлечению грантов (получению кредитов, вливаниям капитала)?
4. Каким образом влияние может быть интегрировано в модель риска/отдачи?
5. Что такое «инвестиции влияния»? Какие две самые важные категории инвестиций влияния имеются на рынке?
6. Какие роли могут играть финансовые учреждения, корпорации и ангелы-инвесторы в привлечении капитала для социальных предприятий?
7. Какие новые формы инвестирования необходимы для социальных предприятий?
8. Что такое комплексная оценка и каким образом она осуществляется?
Голоса с полей
Новый подход к микрофинансированию
За тридцать лет, прошедших с начала работы Grameen Bank, микрофинансирование выросло в заметную отрасль. Несмотря на то что сектор смог внести весомый вклад в борьбу с бедностью, в его работе имелась масса противоречий. Мухаммад Юнус видел микрофинансирование как возможность прерывания цикла бедности с помощью кредитов для небольших бизнесов. Такие кредиты практически не обслуживались существовавшей в то время банковской инфраструктурой. Как показывал его опыт, при отсутствии других вариантов малоимущие заемщики попадали в зависимость от «акул», требовавших от них до 10 % от суммы кредита в день. Grameen мог в корне изменить ситуацию, предлагая микрозаймы по несоизмеримо меньшей ставке. Для масштабирования модели Grameen предложил один простой кредитный продукт, требовавший выплаты основной суммы долга в течение 52 недель. Сотрудники банка могли собрать все платежи в деревне в течение одного недельного визита. Grameen использовал своеобразную форму поручительства – возврат кредитов «гарантировали» четверо других жителей деревни. Это обеспечивало хорошую норму возврата. Модель легко масштабировалась,
и к 2008 году микрофинансированием занималось свыше 3 000 учреждений, обслуживавших более 150 миллионов потребителей. Размер кредитов в обращении составлял около 30 миллиардов долларов. Большинство таких учреждений просто перенесли модель Grameen на свои рынки. Однако, несмотря на успех и высокую норму возврата кредитов, модель вызвала определенную критику. Кое-кто заявлял, что микрофинансирование создает долговую ловушку для бедных. Другие полагали, что ставки по кредитам все же слишком высоки (выше 20 % годовых). К тому же шумиха вокруг микрофинансирования привлекла внимание недобросовестных игроков, которые попросту обманывали бедных заемщиков.Вопрос не в том, может ли микрофинансирование быть успешным и привело ли оно к оживлению бедных сообществ во всех частях мира. Проблема у другого финансового продукта возникает, когда он используется сверх необходимой меры. В наши дни нередко встречаются домохозяйства, берущие микрозаймы у множества финансовых учреждений, чтобы оплатить одним кредитом другой. Также важно понимать, что модель Grameen имеет свои ограничения. К примеру, в ней не существует никакого реального способа оценить устойчивость бизнеса, которому выдается кредит. В результате в одной маленькой деревушке сразу открывается, например, пять табачных лавок, получающих средства для развития с помощью микрофинансирования. Помимо этого, еженедельный цикл выплат полностью игнорирует особенности сельскохозяйственного сектора, где время выплаты должно соответствовать циклу сбора урожая. Для таких стран, как Индия, это означает игнорирование интересов 60 % населения.
Признание потребности в модификации подхода привело к созданию в 1996 году в городе Хайдарабад проекта BASIX. Его инициатором был социальный предприниматель-визионер Виджай Махайян. BASIX обеспечивает население средствами к существованию и предоставляет бизнесу три важные опоры – финансовые услуги, услуги по развитию бизнеса и сельскохозяйственного производства, а также услуги по институциональному развитию. В отличие от большинства схожих структур, BASIX включает микрофинансирование в набор услуг, позволяющих повысить устойчивость финансируемых бизнесов. Также BASIX предлагает широкий набор кредитных продуктов для нужд сельскохозяйственного сектора. В число его услуг входят консультации по повышению урожайности, роста цепочки создания ценности, улучшения контакта с поставщиками и потребителями, образованию федераций и кооперативов, а также настройке систем бухгалтерского учета и управления. Широкий набор услуг вызывает сомнения в легкой масштабируемости, однако после 15 лет работы BASIX имеет свыше 1,5 миллиона клиентов в 16 штатах Индии. Это четвертое по размеру учреждение в области микрофинансирования в Индии и одно из десяти мировых лидеров.
Совместная работа BASIX с производителями хлопка в районе Адилабад штата Андхра-Прадеш позволяет четко понять, в чем состоят основные отличия этого проекта. Сразу после начала своей работы в 1996 году BASIX начал выдавать микрозаймы группам местных хлопкоробов. Одновременно с этим проект начал активно изучать производство хлопка в регионе и обнаружил целый ряд проблем. Фермеры злоупотребляли пестицидами, что приводило к нарушениям в составе почвы и потере урожая. Помимо этого, их обманывали агенты-закупщики. Агенты снабжали фермеров пестицидами и удобрениями при условии, что те будут продавать им урожай по ценам ниже рыночных. В сотрудничестве с сельскохозяйственным университетом штата BASIX начал применять новые техники комплексной борьбы с вредителями на нескольких фирмах. Это привело к десятикратному снижению затрат на пестициды, что позволило фермерам моментально сбросить ярмо агентов. Приобретя доверие фермерского сообщества, BASIX начал побуждать фермеров объединяться в кооперативы, чтобы повысить свою переговорную силу на рынке. Сегодня в районе насчитывается около двадцати кооперативов хлопкоробов, а операционная маржа отдельных ферм выросла почти на 10 %. В одном из них, Koutla-B, 83 участника, его оборот составляет 120 миллионов рупий, а чистая прибыль – около 1 миллиона рупий в год. Финансовые накопления позволили кооперативу установить в деревне дисплей с текущими ценами на хлопок, а не так давно – выстроить фабрику по переработке хлопка-сырца стоимостью 1,1 миллиона рупий. В 2005 году президент кооператива получил награду Fellowship Award for Rural Prosperity от президента Индии. За время работы в BASIX многое узнали о хлопке, арахисе, молочных продуктах, сое, бобовых и овощах и применили методы, сходные с первоначальной моделью для стимулирования развития в этих секторах. И хотя отдачи от такого типа организации работ приходится ждать дольше, модель BASIX позволяет создавать высокоприбыльные и быстрорастущие проекты с огромной степенью лояльности – то есть потребителей, о которых могла бы мечтать любая компания. Приходится прилагать большие усилия, однако очевидно, что при таком подходе к микрофинансированию выигрывают все.