Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше
Шрифт:
Разветвление
Эта стратегия может считаться самой дорогостоящей из всех стратегий масштабирования. Она предполагает рост множества офисов в других регионах (отличных от местоположения головного офиса). Эти офисы принадлежат и контролируются головным офисом. Он же отвечает за подбор персонала. Стратегия разветвления привлекательна для некоторых социальных предпринимателей, поскольку позволяет максимизировать степень контроля. Скорее всего, ее сочтут особенно привлекательной предприниматели, беспокоящиеся о стабильности качества услуг и/или защите интеллектуальной собственности.
Обратная сторона медали состоит в том, что разветвление – довольно дорогостоящая форма роста социального проекта. Она требует покупки или аренды дополнительных мощностей и офисного оборудования, найма и обучения дополнительного персонала, а также дистанционного
Расходы на дистанционное управление могут быть несколько снижены за счет новых коммуникационных технологий, таких как теле– и видеоконференции, а также горизонтальной структуры управления. Разобраться с другими расходами этой модели не так-то просто. Кроме того, чем сильнее разбросаны филиалы, тем сложнее координировать графики работы персонала.
Разветвление предполагает и еще один, не очень явный и редко изучаемый вид «расходов» – это сообщение, которое такая модель отправляет местным жителям, учреждениям и партнерам в местах расположения филиалов. По сути, оно говорит: «мы не доверяем вам настолько, чтобы позволить самостоятельно работать от нашего имени». По сути, эта модель – противоположность стратегии рассеивания, предполагающей доверие и открытость. Еще один вариант – стратегия присоединения, описанная ниже, – обеспечивает значительно большую степень автономности на местах, чем разветвление. И хотя последнее обеспечивает головному офису высокую степень контроля и ряд других преимуществ, оно может создать негативную атмосферу, мешающую привлечь социальный капитал на местах и выполнить миссию. Большинству местных жителей не нравится отдавать контроль над происходящим чужакам. Решению этой проблемы может способствовать наем местных работников и передача им оперативного управления филиалом, однако это не отменяет того факта, что основной контроль осуществляется извне.
Присоединение
Присоединение имеет несколько общих черт с разветвлением – обычно в рамках этой модели имеется «главный офис» и несколько (а иногда и много) офисов, рассеянных по всей стране и/или миру. Все они имеют единую миссию и общий бренд. Однако связь между головным офисом и подразделениями довольно гибка. Они управляются на местах, в них работает местный персонал, и обычно они финансово независимы. В некоторых организациях (хороший пример – Habitat for Humanity) подразделения платят регулярные взносы в головной офис.
Этот подход к масштабированию обходится значительно дешевле с точки зрения внедрения, поскольку самообеспеченность локальных подразделений не предполагает инвестиций в мощности, ресурсы и персонал со стороны головного офиса или штаб-квартиры. В борьбе контроля с затратами присоединение представляет собой компромисс между рассеиванием и разветвлением. С помощью присоединения социальный проект может расти, сохраняя низкие издержки и поддерживая достаточную степень контроля. Присоединение представляется местным сообществам менее угрожающим, чем разветвление, поскольку степень внешнего контроля в этом случае снижается.
Тем не менее важно отметить, что среди моделей присоединения имеется довольно большое разнообразие в масштабе контроля со стороны головного офиса. Примером высокой степени гибкости при присоединении может считаться Social Project Partners (SVP). Работа SVP состоит в организации контактов между частными филантропами и местными некоммерческими организациями, получающими финансирование и советы в области ведения бизнеса. Проект SVP, основанный в Сиэтле, активно рос путем присоединения подразделений в других городах США. Присоединенные организации имеют значительную автономию. Головной офис играет роль информационного брокера и использует для защиты своей миссии и бренда лицензионные соглашения. Проект Dress for Success представляет собой еще одну вариацию модели присоединения, предполагающую большую степень контроля со стороны головного офиса. Миссия Dress for Success состоит в предоставлении деловой одежды для собеседований или работы женщинам, которые не могут себе ее позволить. С момента запуска в Нью-Йорке в 1996 году Dress for Success активно развивалась во многих городах мира путем присоединения. Присоединившиеся структуры – независимые некоммерческие организации, которые должны иметь одинаковый набор одежды для клиентов и следовать положениям программ, спускаемых из головного офиса. Несмотря на все различия в контроле среди моделей присоединения, общей остается одна черта – присоединившиеся организации значительно более автономны, чем филиалы в рамках модели разветвления.
Социальный
франчайзингМы уже видели, что в области социального предпринимательства имеется масса гибридных юридических лиц и гибридных подходов к финансированию. Поэтому нас не должно удивлять, что в этом мире существует и гибридная стратегия масштабирования. Социальный франчайзинг, как активно развивающийся в последнее время инструмент роста, описывается исследователями как некая форма гибрида разветвления и присоединения.
Социальный франчайзинг, как и коммерческий, предполагает наличие материнской компании – франчайзера и связанных с ним проектов – франчайзи. Франчайзи принадлежат своим владельцам и управляются ими, однако должны платить франчайзеру комиссионные и роялти. За это франчайзи получают возможность пользоваться брендом, спецификациями и инструкциями, связанными с продуктом или услугой, а также поддержкой и советами по текущему управлению. Такой «пакетный франчайзинг» был разработан Говардом Джонсоном в 1930-х.
Комиссионные и роялти в социальном франчайзинге обычно значительно ниже, чем в коммерческом. Многие модели социального франчайзинга вообще не предполагают уплаты роялти. Основная сложность этой модели в том, чтобы понять, какую ценность привносит в эти отношения франчайзер. Поскольку измерить социальный возврат на инвестиции (SROI) значительно сложнее, чем финансовый возврат на инвестиции (ROI), финансовая оценка ценности франшизы может оказаться непростым делом. В качестве отправной точки могут использоваться некоторые методологии для расчета ценности социального бренда, активно развивающиеся в последнее время. Тем не менее на настоящий момент социальные франшизы довольно сильно недооценены. В результате социальные франчайзеры склонны считать, что основной целью их усилий являются более полное осуществление миссии и установление хороших отношений с франчайзи.
Модели социального франчайзинга позволяют производить масштабирование более быстро и менее затратно, чем разветвление, контролируя при этом качество и использование бренда. Многие предприниматели вполне готовы пойти на такой компромисс. Кроме того, их не может не радовать практически полное отсутствие рисков для масштабирования. Франчайзи, со своей стороны, получают протестированную бизнес-модель, позволяющую снижать их собственные риски.
Перед тем как социальный проект решит использовать концепцию социальной франшизы, ему следует рассмотреть следующие вопросы:
• Есть ли у проекта легко описываемая и понятная бизнес-модель, качество которой может быть измерено? Если нет, то ему нечего отдавать на франшизу. Бизнес-модель должна иметь надежный бренд, конкурентоспособные продукты и услуги. Помимо этого, франчайзер должен взять на себя обязательства содействовать франчайзи по первому требованию. По сути, из этих элементов состоят все успешные коммерческие франшизы.
• Соответствует ли модель франчайзинга миссии и набору задач, которые должен будет решать возможный франчайзер?
• Достаточно ли гибка модель для того, чтобы получать обратную связь от франшиз и производить на ее основе корректировки?
Исследование Пола Трейси и Оуэна Джарвиса [56] показало, что у успешных проектов, использующих модель социального франчайзинга, имеется сильная бизнес-модель, структура стимулирования, позволяющая выстроить соответствие между миссиями франчайзера и франчайзи, четкое разделение между социальными и коммерческими аспектами их двойного результата, а у франчайзи есть опыт управления проектами (коммерческими или социальными). Результат исследования показывает: франчайзи требуют определенной степени свободы (что, с их точки зрения, гарантирует соответствие миссии). И, наконец, некоторым социальным франчайзерам будет сложно балансировать между финансово успешной работой проекта и достижением социальной миссии в рамках той же организации. Именно по этой причине выбор часто падает на гибридные организационные структуры – коммерческую для получения дохода и некоммерческаую для реализации социальной миссии. Такая же схема может применяться и в рамках социального франчайзинга – франчайзер занимается в основном экономическими результатами, а франчайзи концентрируются на социальных.
56
Tracey, P., & Jarvis, 0. (2007). Toward a theory of social venture franchising. Entrepreneurship Theory and Practice, 31 (5), р. 667–685.