Советы практического психолога. Как день грядущий нам прожить?

Так называемый испытательный срок точнее назвать «узнавательным», потому что он необходим не для того, чтобы вас испытать, а чтобы вас получше узнать, увидеть, как вы работаете, как общаетесь с коллегами и т. д. И вы, в свою очередь, занимаетесь примерно тем же: смотрите, кто вас окружает, как с вами общается начальник, как вам «дышится» на новом месте. Настрой на такое взаимное двухстороннее знакомство гораздо эффективнее, чем излишне напрягающее стремление «выдержать испытание».

И, конечно, не нужно смущаться, если вы чего-то не знаете или не умеете. Спокойно выясняйте, учитесь, осваивайте. Помните, что каждый работающий рядом с вами «умелец» когда-то делал первые, не совсем уверенные шаги и прошел путь от новичка до профи. И вы пройдете!

Критика для пользы дела

На известной карикатуре X. Бидструпа начальник гневно критикует своего подчиненного. Тот, в свою очередь, «обрушивается» на жену, она на сына. Сын пинает собаку, а собака... кусает того самого начальника. Каждому из нас приходилось выслушивать критику или критиковать самому. Так как же пережить «критические дни»?

Управляем эмоциями

Что и говорить: очень сложно сохранить ясную голову, выслушивая обвинения в свой адрес. Но если полностью отдаться во власть чувств и эмоций (обиды, вины, гнева), то вы уподобитесь героям карикатуры. Все, что вы не сможете высказать начальнику, выплеснется на ваших близких или подчиненных. Поэтому задача номер один – взять эмоции под контроль. Существует несколько специальных психотехник саморегуляции, которые можно легко освоить.

• «Наблюдатель».

Вы представляете происходящее так, как его видит наблюдатель, стоящий в стороне. Когда вы смотрите на ситуацию своими глазами, все, что вы видите, – это сердитое лицо начальника прямо перед собой. А сторонний наблюдатель видит и его, и вас, и окружающее пространство. Иное восприятие ситуации обеспечивает другую реакцию на нее. Именно таким способом космонавты перед полетом учатся справляться с экстремальными ситуациями, а уж у них проблемы бывают куда серьезней, чем гнев начальника.

• «Экран».

Представьте, что вокруг вас невидимый экран или оболочка, внутри которой вы чувствуете себя в безопасности, что бы ни происходило. Представьте запущенные в вас негативные эмоции в виде стрел, которые ударяются об экран и падают у ваших ног.

• «Лист эмоций».

Этот метод предназначен для безопасного выражения эмоций. Все просто: берете чистый лист бумаги форматом не меньше А4 и рисуете то, что чувствуете. Уметь рисовать не нужно: ваша цель – выразить эмоции через любые образы, линии и цвета. Выполнив это, вы почувствуете, как на душе становится легче. Для усиления эффекта лист нужно скомкать, порвать и выкинуть в мусорную корзину, представляя, что вместе с ним вы выкидываете свое беспокойство, злость, обиду.

Анализируем информацию

Найдите в сделанных вам замечаниях рациональное зерно. Отнеситесь к критике как к информации, которая может быть вам полезна для дальнейшей работы, профессионального развития и личностного роста.

Задайте себе следующие вопросы

• Что меня «зацепило» сильнее всего? Почему?

• С чем я согласен?

• Что не соответствует фактам?

• Каковы границы сферы моей ответственности? За что я отвечаю, а за что – нет?

• Почему я поступил именно так?

• Какие внешние факторы оказали влияние на появление проблемы?

«Есть ли у вас план, мистер Фикс?» – спрашивал себя один из персонажей популярного мультфильма. И придумывал разнообразные способы решения сложнейших задач. Последуйте его примеру и разработайте сценарий дальнейших действий с учетом критических замечаний.

Три мифа о критике

Важно не только с достоинством реагировать на критику, но и грамотно критиковать самому. Перед критикующим боссом стоят задачи не менее сложные, чем перед выслушивающим критику подчиненным. Умелая критика требует серьезной подготовки. Итак, «разбор полетов» с позиции руководителя.

1. Критикуешь – похвали.

Говорят, прежде чем человека отругать, его надо похвалить. Это неверно! Если вы вызываете сотрудника к себе в кабинет, чтобы критиковать, – критикуйте, не надо начинать с «подслащивания пилюли». Сотрудник, вызванный «на ковер», ожидает «разборки», поэтому похвала не будет воспринята адекватно. Возможно, у сотрудника вообще пропадет доверие к одобрению руководства. Так что «мухи – отдельно, котлеты – отдельно».

2. Критикуешь – предлагай.

Вовсе не обязательно! Предлагать способы решения проблем, возникших в определенной сфере деятельности компании, должен руководитель соответствующего подразделения, как лицо наиболее компетентное в данной области. Начальник, видящий ситуацию с точки зрения работы компании в целом, может лишь сделать вывод о том, насколько удачно предлагаемое решение.

3. Критикуй сразу.

Такая тактика чревата ошибками. Возможно, сотрудник изо всех сил пытается исправить просчет и доложить вам об успешном решении проблемы. Кроме того, находясь под влиянием эмоций, трудно критиковать корректно и конкретно!

Пять типичных ошибок

Представьте следующую ситуацию. Совещание руководителей подразделений мирно подходит к концу, но вдруг директор рекламного агентства говорит: «Все вопросы мы обсудили. Осталось разобраться с тем, что происходит в отделе по работе со СМИ. Вы, Евгений, фактически провалили работу. Говорю вам это уже не в первый раз. Примите срочно меры, или меры буду принимать я. Все свободны!»

У этой истории нет счастливого конца. Проблема могла бы, вероятно, быть успешно решена, но помешал этому... сам директор. Чем? Своей критикой, точнее – тем, как он критиковал руководителя отдела. Хотел, наверное, как лучше, а получилось, как всегда. В рассматриваемой ситуации можно выделить пять типичных ошибок.

1. Я – начальник, ты – дурак.

Директор высказал то, что думал, выплеснул свои эмоции и закрыл совещание. Тем самым он показал, что ответ руководителя подразделения, «обратная связь» его не интересует.

2. Его пример – другим наука.

Директор подверг руководителя отдела критике в присутствии руководителей других подразделений.

3. Чем жестче, тем лучше.

Директор нанес подчиненному несколько мощных «ударов». Обвинил в плохом выполнении служебных обязанностей. Подчеркнул, что делает замечание повторно. Пригрозил санкциями.

4. Что на уме, то на языке.

Как мы видим, директор не особо выбирал выражения: он не стремился ни смягчить критику, ни указать сотруднику на конкретные недостатки в его работе.

5. Понимай как знаешь.

Директор уверен, что Евгений знает, чем он конкретно недоволен и как работа должна идти.

Что чувствовал руководитель отдела после совещания? Его публично унизили на глазах у коллег, с которыми ему приходится ежедневно взаимодействовать. Можно ли сказать, что критика пошла на пользу делу? Маловероятно, потому что директор не предпринял никаких попыток разобраться в сути проблемы (которая возникла уже не в первый раз), выслушать руководителя отдела, обсудить с ним и утвердить способы конструктивного разрешения проблемы.