Советы практического психолога. Как день грядущий нам прожить?

11 шагов критики

Итак, вам необходимо сделать критические замечания одному из сотрудников. Ваши действия?

Подготовка.

• Наедине с самим собой справьтесь с негативными эмоциями.

• Мысленно сформулируйте конкретный результат, к которому должна привести ваша критика.

• Проговорите про себя те слова, которые вы предполагаете сказать сотруднику: чем вы недовольны, что он сделал плохо, что вы от него хотите:

o помните, что нужно указывать на конкретные недостатки в работе;

o критиковать можно поступки, действия, а не свойства личности или черты характера.

• Подправьте «черновик» вашего «спича» так, чтобы учитывались индивидуальные особенности собеседника.

• Продумайте невербальную сторону общения: о чем «скажут» собеседнику ваши жесты, поза, мимика. Имейте в виду, что жесткость критики может быть усилена или ослаблена невербально. Увеличение психологической дистанции выражается не только в нахмуренных бровях, но и в застегнутом пиджаке, закрытой позе, а также в расположении сотрудника не рядом, а напротив, по другую сторону стола.

Организация.

• Выделите в вашем графике время для обстоятельного разговора.

• Подготовьте материалы, которые могут вам понадобиться.

Процесс.

• Пригласите сотрудника для разговора тет-а-тет в свой кабинет.

• Критикуя, старайтесь следовать заранее продуманному сценарию. Отступления, конечно, возможны, но не в ущерб конкретности и корректности критики. Эмоции и чувства выражайте «я-высказываниями», говорите от своего имени, о себе.

• Выслушайте собеседника: выясните его точку зрения, его отношение к проблеме и, конечно, его предложения о способах ее решения. Будьте внутренне готовы понять (не обязательно – разделить) позицию, отличную от вашей.

• Совместно придите к конструктивному решению проблемы. Выразите удовлетворенность результатом встречи и уверенность в успешности дальнейшей работы сотрудника.

Перечисленные рекомендации работают «снизу – вверх», «сверху – вниз» и «горизонтально».

Человеческий фактор

Эффективность любой деловой коммуникации, в том числе критики, возрастет многократно, если учитываются индивидуальные психологические особенности собеседника: темперамент, мотивацию, способы восприятия информации. Поэтому, прежде чем вызвать провинившегося сотрудника «на ковер», стоит учесть особенности конкретного человека, прежде всего, его темперамент и мотивацию.

Люди, обладающие разными темпераментами, по-разному реагируют на критику.

• Флегматик воспримет ее достаточно спокойно, но ему будет сложно немедленно включиться в новую работу.

• Сангвиник быстро справится с эмоциями и развернет кипучую деятельность (не всегда продуманную и спланированную).

• Холерик может даже вспылить в ответ, но, успокоившись, станет действовать энергично и рационально.

• Меланхолик будет глубоко переживать критику и взяться за дело сможет не сразу, но исправит допущенные ошибки тщательно и продумает, как сделать так, чтобы их не повторить никогда.

Очевидно, что человек работает ради достижения каких-то благ, руководители редко задумываются над тем, какие именно потребности наиболее значимы для сотрудников. Это приводит к тому, что поощрения и наказания не точно «попадают» в цель. Понимание того, какие мотивы движут сотрудником, что ему важно получить в результате работы в компании – это ключ к решению любых управленческих задач, в том числе и результативной критики.

Есть идея – что дальше, или Как убедить шефа

На первый взгляд кажется, что если вас осенила замечательная идея, то реализовать ее будет очень просто: начальник воодушевится, оценит ваше предложение и отдаст соответствующие распоряжения. Такие иллюзии безжалостно разбиваются реальной действительностью, в которой руководство не понимает ценность вашего предложения и вежливо (или не очень) отказывается его осуществлять, ваш энтузиазм называют «упертостью»

(или как-нибудь иначе), а коллеги смотрят на вас неодобрительно («ему что, больше всех надо?»).

Раньше или позже «генератор идей» оказывается перед выбором: либо наступить на горло собственной песне, либо продолжать в том же духе, рискуя отношением к себе, да и здоровьем – ведь не случайно говорится, что «все болезни от нервов».

Есть, однако, и третий путь. Он заключается в том, чтобы научиться убеждать.

Можно сказать, что на пути к согласию руководства с вашей идеей стоит ряд барьеров, которые вам необходимо преодолеть. Давайте их рассмотрим и разберемся, каким образом эти преграды можно обходить.

«Я вас не понимаю!»

Прежде всего скажем о барьере непонимания, поскольку он – первый, который надо преодолеть. Речь идет не о том случае, когда ваш руководитель – иностранец, не говорящий по-русски. Наш соотечественник тоже вполне может вас не понять.

Понимание – не столько значения слов (хотя и это тоже), сколько смысла сказанного, – сложный интеллектуальный процесс, заключающийся в увязывании новой информации с уже имеющейся, усвоенной. Вам самим ваша идея кажется понятной, потому что вы ее уже обдумали, а человек, которому вы о ней рассказываете, слышит ее впервые. Прочитать ваши мысли он не может, увидеть ту же картинку воплощенного в реальность предложения, которую видите вы, – тоже не может.

Отсюда простой, но важный вывод: необходимо обдумать не только саму идею, но и то, как вы будете о ней рассказывать. Если есть возможность, обсудите ваше предложение сначала с кем-то из коллег или друзей. Очень помогает предварительное письменное изложение, хотя бы набросок фраз, формулировок.

Не пожалейте времени на подготовку к разговору – ведь если вы не преодолеете самый первый барьер на пути к реализации вашей идеи, то дальше говорить будет просто не о чем.

Факты и аргументы

Право на жизнь (то есть на реализацию) новой идеи приходится доказывать. Помните, как вы доказывали в школе теоремы по геометрии? Вот и в жизни почти так же. Что требуется доказать? Ценность вашего предложения. Каким образом? Опираясь на факты и аргументы.

Ваш собеседник должен не просто понять вашу идею, ее суть и смысл; он должен с ней внутренне согласиться, одобрить ее, принять. Только тогда ему захочется ее реализовывать. Так вот: чтобы убедить начальника в том, что ваше предложение – стоящее, ваша речь должна быть убедительна по содержанию.

К руководству надо идти с фактами в руках. Необходимость нововведений нужно всегда, когда это возможно, подтверждать фактами: документами, показателями, расчетами.

Аргумент – это утверждение, подтверждающее тезис. А тезис – это ваше предложение. Что может его подтверждать? Отзывы клиентов (особенно ценны в этом плане – письменные), мнения экспертов (субъективные, но они есть, это не вы придумали), результаты исследований, экспериментов или опросов, а также ваши собственные наблюдения.