Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия
Шрифт:
1-53. Децентрализация не означает, что командир никогда не должен предпринимать шагов по осуществлению прямого управления. Будут моменты, когда лидер должен прекратить руководить через подчиненных, выйти на шаг вперед и сказать: «Следуй за мной!» Ситуация, подобная этой, может сложиться в бою, когда все рушится, и как бригадному генералу Томасу Джексону вам нужно будет «стоять как каменная стена» и одержать победу. (Вы прочтете о бригадном генерале Джексоне в главе 2.) Или это может произойти во время тренировки, когда подчиненный готов совершить ошибку, которая может привести к серьезной травме или смерти, и вы должны действовать, чтобы предотвратить катастрофу.
1-54. Чаще, однако, вы должны уполномочивать своих подчиненных руководителей: поставить им
1-55. Надо иметь личное мужество, чтобы действовать таким образом. Но лидер должен позволять подчиненным руководителям учиться на практике. Есть ли риск, что, например, командир отделения – особенно неопытный – будет совершать ошибки? Конечно, есть. Но если ваши подчиненные командиры хотят расти, вы должны позволить им рисковать. Это означает, что вы должны до некоторой степени ослабить контроль и пусть ваши подчиненные сделают что-либо самостоятельно в рамках установленных границ поручения и выраженного вами намерения.
1-56. Командир роты, который постоянно вмешивается и дает приказы напрямую командирам отделений, ослабляет всю цепочку управления, отрицает ценность обучения командиров взводов на опыте и подает сигнал всей роте, что распоряжения командиров взводов и поддерживающие их команды унтер-офицеров могут быть в любое время пропущены. С другой стороны, достижение успеха в решении текущих и будущих задач зависит от проявления разумной инициативы в пределах замысла командования подчиненными руководителями всех уровней. Эффективные лидеры стремятся создать атмосферу доверия и взаимопонимания, которая поощряла бы их подчиненных проявлять инициативу. (Приложение A обсуждает власть, цепочку командования и сержантский канал поддержки. FM 100-34 содержит информацию о построении отношений взаимного доверия сверху донизу в цепочке командования.)
1-57. Слабые лидеры, которые не учат своих подчиненных, иногда говорят: «Моя организация не может сделать этого без меня». Многие люди, привыкшие быть в центре деятельности, начинают чувствовать себя так, как если бы они были незаменимы. Вы слышали от них: «Я не могу взять выходной день. Я должен быть здесь все время. Я должен следить за каждым шагом своих подчиненных или кто знает, что произойдет?» Но никто не является незаменимым. Армия не собирается перестать работать, потому что один руководителей – неважно, если старший, неважно, если даже центральный, – уклонится в сторону. В бою потеря командира – это шок для подразделения, но подразделение должно продолжать выполнять свою задачу. Если лидер обучает своих подчиненных правильно, один из них возьмет на себя его обязанности.
1-58. Сильные командиры – обладающие личным мужеством – позволяют своим подчиненным руководителям участвовать в работе. Это не значит, что вы должны позволить вашим подчиненным совершать ту же ошибку снова и снова. Часть вашей ответственности как руководителя – помочь подчиненным добиться успеха. Вы можете достичь этого посредством расширения прав и возможностей и тренингом. Тренируйте ваших подчиненных планировать, готовить, выполнять и оценивать работу настолько хорошо, чтобы работать самостоятельно. Обеспечьте в достаточной степени цель, направление деятельности и мотивацию их работы в поддержку плана в целом.
1-59. Наконец, проверка и внесение исправлений. Потребуется время, чтобы помочь вашим подчиненным разобраться в том, что произошло и почему. Проводите AAR с тем, чтобы ваши люди не просто делали ошибки, но и учились на них. Это касается не только солдат; нет никого, от рядового до генерала, кто не подкачал бы время от времени. Хорошие солдаты и особенно хорошие
руководители учатся на своих ошибках. Хорошие руководители помогают своим подчиненным вырасти на обучении, тренинге и консультировании.Лидерство и командование
Когда вы, командуя, ведете [солдат] в условиях, когда физическое истощение и лишения должны быть проигнорированы, где жизни [солдат] могут быть принесены в жертву, эффективность вашего руководства будет зависеть лишь в незначительной степени от ваших тактических способностей. Оно будет в первую очередь определяться вашим характером, вашей репутацией, в меньшей степени мужеством, – которое будет восприниматься как само собой разумеющееся, – но прежде репутацией, установившейся за честность, за благородные патриотические цели, которые вы с непоколебимой решимостью проносите, выполняя любую боевую задачу, возложенную на вас.
1-60. Командование является специфическим с точки зрения права актом, предназначенным только для военных. Тут доллар останавливается. Как и все руководители, командиры несут ответственность за успех их организаций, но у командира особая отчетность перед своим начальством, военной корпорацией и нацией. Командиры должны думать глубоко и творчески, предмет их заботы охватывает вчерашнее наследие, сегодняшнюю задачу и завтрашнюю силу. Чтобы поддерживать равновесие между всеми ними, командиры должны воплощать в себе ценности Армии. Нация, также как и военнослужащие, должна поддерживать командиров в их ответственности за выполнение задачи, укрепляя голос института командиров и заботясь о них.
1-61. Командование является священным долгом. Правовая и моральная ответственность командиров выше, чем у любого другого руководителя с похожим положением или полномочиями. Нигде боссу не приходится отвечать за то как живут подчиненные и что они делают после работы. Наше общество и его институты присматривает за командирами, чтобы убедиться, что задачи выполняются, что люди получают соответствующую подготовку и помощь, что ценности живы. С одной стороны, страна выделяет командиров в особую корпорацию, которая должна хорошо заботиться о своих самых драгоценных ресурсах: свободе и людях. С другой стороны, граждане, проходящие службу в Армии, доверяют своим командирам в том, что они хорошо руководят ими. Унтер-офицеры, вероятно, оказывают более непосредственное воздействие на своих людей, но командиры устанавливают политику награждения за хорошую деятельность и личной ответственности за проступок. Неудивительно, что организации носят отпечаток личности их командиров. За теми, кто выбран для командования, предполагают что-то за пределами их официальных полномочий: их личный пример и общественная деятельность имеют огромную моральную силу. Благодаря этим мощным аспектам их положения люди внутри и вне Армии видят в командире человеческое лицо «системы» – человека, который воплощает в себе готовность Армии к оперативным действиям и защите ее народа.
Подчиненные
Нашим подчиненным мы обязаны всем, что мы есть или надеемся стать. Это наши подчиненные, а не наши начальники, поднимут нас на головокружительные высоты карьеры, и наши подчиненные могут и смогут, если мы этого заслуживаем, похоронить нас в глубочайшей пучине позора. Когда кости выпали и наши подчиненные приняли нас, как своих лидеров, мы не нуждаемся ни в ком свыше, кто бы сказал это нам; мы видим это в их глазах и на их лицах, в казарме, в поле и на боевой линии. И в тот последний день, когда мы должны быть безжалостно требовательными, жестокими и бессердечными, они поднимутся, как один, чтобы участвовать в наших торгах, прекрасно понимая, что это может быть их последним поступком в этой жизни.