Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Сознательный капитализм работает для любого типа бизнеса, потому что достигает такой эффективности, что ни одна традиционная компания не может с этим сравниться. Сознательный бизнес дает больший объем продаж в соотношении с активами, в нем работают продуктивные и эффективные сотрудники, он тратит деньги только на то, что действительно имеет ценность для покупателей, не растрачивая ресурсы на то, что такой ценности не вырабатывает. Сознательный бизнес ведет дела по-хозяйски.

Уолл-стрит никогда не признает достоинств сознательного капитализма

Как уже говорилось, многие отдельные финансовые аналитики, возможно, действительно прохладно относятся к идее сознательного капитализма, но вообще-то финансовые рынки весьма высоко оценивают сознательные компании, отмечая их превосходную долгосрочную продуктивность. Легендарный инвестор Бен Грэм говорил: «В краткосрочной перспективе рынок – это машина для подсчета голосов, но в долгосрочной его можно скорее сравнить с весами». Фондовый рынок вознаграждает за любой экономический успех, а финансовые достижения он оценивает и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Уолл-стрит безразличны причины финансового успеха любого бизнеса, а также то, существует ли какой-то подлинный финансовый успех. Со временем, несомненно, появятся фонды взаимного кредитования и индексы фондовых рынков, основанные на принципах сознательного капитализма. Добившись финансового успеха, они будут вызывать к жизни все больше подражателей, и Уолл-стрит станет соответствующим образом оценивать их ценности и философию и в конце концов окажется способна с самого начала определить подобные компании.

К сожалению, многие менеджеры и CEO по большей части мотивированы краткосрочными соображениями и часто сознательно жертвуют при этом долгосрочным здоровьем компании. Например, в ходе одного исследования оказалось, что 80 % CEO охотно сократили бы финансирование научно-исследовательского отдела, чтобы обеспечить выполнение квартального плана, даже если были бы уверены, что это отрицательно скажется на долгосрочных перспективах компании {260} .

Сознательной компанией нужно родиться. Нельзя ею стать, если вся предыдущая история к этому не располагала

260

Ian Davis, How to Escape the Short-Term Trap // McKinsey Quarterly, April 2005 // www.mckinseyquarterly.com/Corporate_Finance/Performance/How_to_escape_the_short-term_trap_161.

Как уже говорилось в главе 17, традиционному бизнесу трудно стать сознательным, но это вовсе не невозможно. Один из примеров – трансформация HCL. Другой пример – Harley-Davidson, которая подверглась коренным преобразованиям после того, как в 1981 году AMF Company продала ее. Еще один пример – Interface Carpet. Когда основатель и CEO компании Рэй Андерсон получил своего рода божественное откровение по поводу того влияния, которое его бизнес оказывает на нашу планету, он начал движение в сторону сознательности. Да, это не так просто, но можно и нужно на это решиться, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был конкурентоспособен, выжил и процветал еще долгое время. Это требует серьезных усилий сверху: нельзя превратить бизнес в сознательный без помощи сознательного руководства. Это требует и терпения: такие масштабные перемены происходят не за один год, обычно требуется внешняя помощь со стороны приглашенных консультантов. Кроме того, все заинтересованные лица должны сплотиться и продумать коллективную стратегию перехода к более сознательному будущему.

Даже если большинство существующих компаний не могут или не хотят успешно перейти к сознательному бизнесу, в долгосрочной перспективе это не будет иметь последствий: появится все больше сознательных предпринимателей, которые создадут сознательные компании. По результатам эти компании будут превосходить традиционные и со временем сменят их на рынке. Капитализм свободного предпринимательства невероятно динамичен, и его процесс «творческого разрушения» (при котором более эффективные подходы постоянно сменяют предыдущие) обеспечивает триумф той философии бизнеса, которая окажется наилучшей.

Когда уходит основатель, компании всегда возвращаются к традиционному существованию

Регресс после утраты сильного лидера – реальная опасность, и примеров того, как легко он может произойти, множество. Посмотрите, например, что произошло с Hewlett-Packard после того, как основатели отошли от дел и компания пригласила в качестве руководителя Карли Фиорину, со Starbucks после ухода Говарда Шульца, с The Home Depot после того, как Берни Маркус и Артур Бланк передали роль CEO пришедшему из General Electric Бобу Нарделли. Когда у руководства оказывается не тот человек, который просто не понимает цели, ценности и культуру компании, он может быстро подорвать и даже разрушить все, что строилось десятилетиями. Чтобы этого не произошло, компания должна стараться сделать так, чтобы сознательный подход был в крови у всех ее сотрудников, пронизывал всю ее культуру. Культуру эту должны разделять все заинтересованные лица, особенно сотрудники. Советам директоров следует с осторожностью подходить к выбору нового руководителя. В идеале он должен быть воспитан в своем коллективе. Из сознательных компаний, где этот процесс поставлен особенно хорошо, можно назвать Tata, UPS и Southwest Airlines. Их культура и ценности выдержали уже не одну смену руководства.

Стать сознательным бизнесом – значит все полностью изменить, а это невозможно

Прежде всего надо напомнить, что сознательный бизнес – это все равно бизнес. Переход традиционного, ориентированного на доходы бизнеса к бизнесу сознательному, мотивированному целью, требует изменения перспективы – трудного, но не невозможного. Огромное преимущество такого изменения в том, что направление его выглядит естественным и осмысленным, особенно если удастся преодолеть укоренившийся циничный подход к бизнесу и любым изменениям.

Процесс перемен тогда начинается сам собой. Помните, что речь идет об освобождении героического духа бизнеса, который всегда присутствует, но по большей части спит во многих компаниях. Однако он никогда не умирает; искра заботы и творчества нам всегда присуща, и ее нельзя уничтожить.

Управляемо лишь то, что измеряемо, а здесь слишком много неосязаемых величин

Возможность измерения очень важна, однако одна из главных ошибок современного менеджмента – убеждение, что все важные вещи подлежат измерению, а если что-то нельзя измерить, то это и не имеет значения. Это пример того, как аналитический интеллект можно довести до абсурда. Мы должны пытаться измерить все, что подлежит разумному измерению: это позволит тем, кто дает результаты, с уверенностью ответить, как им это удается. Но некоторые важнейшие элементы культуры, например любовь и искренность, никак не подвластны измерениям.

Менеджеры не понимают, что такое оптимизация интересов ключевых сторон. Им нужна простая, ясная цель – например, максимизация акционерной стоимости

Так называемая бритва, или методологический принцип, Эйнштейна утверждает: «Все должно быть сделано как можно проще, но не проще необходимого». Да, некоторые с трудом понимают крупную систему бизнеса, состоящую из многих взаимозависимых заинтересованных лиц. Как мы уже говорили, менеджеры должны обладать высоким уровнем системного интеллекта, чего, к сожалению, пока нельзя сказать о многих из них. Однако люди с синтетическим складом ума, которые способны видеть взаимосвязи в системе бизнеса, понимают, что бизнес не математическая задачка, которую нужно решить. Концентрация на каком-то одном аспекте обязательно приводит к тому, что другие важные элементы системы оказываются забытыми; возможно, им наносится фатальный урон. Бизнес – это сложный живой организм, и те, кому доверено руководить и управлять им, должны обладать соответствующими умениями и навыками, складом ума и сердца. Их целью должно быть здоровое развитие предприятия, приносящее как можно больше пользы для всех заинтересованных лиц, в том числе инвесторов. Лидеры бизнеса никогда не должны сознательно идти на то, чтобы навредить всему предприятию для краткосрочной выгоды одного заинтересованного лица. Этот путь грозит организации тяжелым заболеванием, которое, если вовремя не обратить на него внимания, приведет к смерти.

Благодарности

Писать эту книгу нам было трудно, но и радостно, и в этой работе мы черпали вдохновение и получали поддержку у многих замечательных людей. Мы благодарим Билла Джорджа за его содержательное предисловие к этой книге. Билл – один из самых сознательных лидеров, которые нам встречались, и его идеи и пример во многом вдохновили нас на свершения. Почти на каждой странице книги чувствуется и то, какое огромное влияние оказал на нас Эд Фримен со своей революционной книгой по теории заинтересованных лиц.

Мы хотели бы также поблагодарить Стейси Хейес за ее помощь в исследованиях и Джо Энн Скаузен за редакторскую правку. Мы получали бесценные отзывы о ранних версиях этой книги от Дуга Леви, Рэнда Стейджена, Эда Фримена, Алекса Грина, Джо Энн Скаузен, Марка Скаузена, Роя Спенса, Дуга Рауха, Майкла Стронга, Джея Огилви, Филипа Сэнсона, Шубро Сена и Гленды Флэнаган. Кроме того, мы хотели бы поблагодарить наших коллег из совета директоров Conscious Capitalism (www.ConsciousCapitalism.org) за поддержку и воодушевление. Это Дуг Раух, Кип Тинделл, Джефф Клейн, Филлис Блис, Шубро Сен, Рик Войрин, Роберта Лэнг, Сьюзен Нидерхоффер, Тимоти Генри, Видар Йоргенсен, Рафф Вайтон, Черил Рознер, Кэрри Фримен-Парсонс, Рэнд Стейджен, Дуг Леви и Майкл Стронг.