Стив Джобс
Шрифт:
Зал взорвался аплодисментами, и глаза Джобса на миг увлажнились. В аудитории также присутствовали Энди Херцфельд и многие сотрудники, участвовавшие в создании первого Macintosh. Джобс улыбнулся им: он был уверен, что сейчас даст им повод для гордости.
Показав аудитории таблицу, описывающую продуктовую стратегию Apple, а также несколько слайдов презентации, Джобс наконец продемонстрировал им свое новое дитя.
— Так компьютеры выглядели до этого дня, — сказал он. На экране появилась фотография: комплект из прямоугольного бежевого системного блока и монитора. — Мне выпала честь показать вам, как они будут выглядеть теперь.
Джобс сорвал покрывало со стоявшего в центре сцены стола — на нем под лучами прожекторов сверкал и переливался новый iMac. Он нажал кнопку мыши — и, как
— Он выглядит так, будто прилетел с другой планеты, — сказал он, и все рассмеялись. — С чудесной планеты, где живут лучшие дизайнеры.
Джобс снова вывел на рынок культовый продукт, на этот раз компьютер — предвестник нового тысячелетия — полностью оправдывал лозунг «думай иначе». Вместо бежевых блоков, мониторов, спутанных проводов и толстых инструкций пользователю предлагалось изящное и простое в обращении устройство, приятное на ощупь и радующее глаз, словно яйцо малиновки. Надо было просто взять его за симпатичную ручку, достать из великолепной белой коробки и подключить к розетке. Люди, которые раньше боялись компьютеров, теперь мечтали об iMac, а купив его, ставили в общей комнате, чтобы гости восхищались и, возможно, даже завидовали им. «Устройство, в котором потусторонний свет сочетается с кричащей яркостью коктейльного зонтика, — писал Стивен Леви в Newsweek. — Это не просто самый крутой компьютер за последние несколько лет, это гордое заявление: лучшая компания в Силиконовой долине вышла из спячки». В Forbes выход iMac назвали «успехом, который перевернет компьютерную индустрию», а Джон Скалли позже с восторгом отметил: «Он использовал ту же простую стратегию, что принесла успех Apple 15 лет назад: создать сенсационный продукт и устроить ему сногсшибательную рекламную кампанию».
Нападки исходили лишь из одного привычного источника. Пока на iMac сыпались похвалы, Билл Гейтс на собрании финансовых аналитиков в Microsoft уверял всех, что это лишь временный успех.
— Единственное преимущество Apple сейчас — умение использовать цвет, — заявил Гейтс и показал обычный компьютер, который он ради смеха выкрасил в красный цвет. — Мы их вот-вот нагоним.
Джобс в ярости сказал репортеру, что Гейтс — а однажды он уже назвал Гейтса человеком, начисто лишенным вкуса, — не в состоянии понять, почему iMac на голову выше остальных компьютеров.
— Наши соперники отстают, потому что думают, будто дело в моде, во внешнем виде, — сказал он. — Они считают, что могут размалевать свой хлам и добиться успеха.
В августе 1998-го iMac продавался за 1299 долларов. В первые шесть недель было продано 278 000 компьютеров, а к концу года — 800 000. Таким образом, iMac стал самым быстро продаваемым компьютером в истории Apple. Что примечательно, 32 % продаж пришлись на тех, кто покупал компьютер впервые в жизни, а 12 % — на тех, кто раньше пользовался компьютером с операционной системой Windows.
Вскоре Айв придумал четыре новых «сочных» цвета для iMac — помимо «бондийского синего». Необходимость выпускать компьютер в пяти разноцветных корпусах автоматически ставила перед производителями и распространителями ряд крайне сложных задач, не говоря уже о проблеме запасов на складах. В большинстве компаний, в прошлом включая и Apple, такому решению предшествовали бы исследования, собрания по оценке потенциальных расходов и прибыли. Но когда Джобс увидел новые цвета, он пришел в восторг и тут же позвал всю верхушку Apple в дизайн-студию.
— Мы будем делать все цвета! — радостно сообщил он.
Когда все разошлись, Айв и его команда были ошеломлены. «В других местах для принятия такого решения потребовались бы многие месяцы, —
говорил Айв. — Стив все решил за полчаса».Джобс настаивал на еще одной важной доработке: необходимо было избавиться от лоткового привода. «Я видел щелевой дисковод в очень крутой стереосистеме Sony, — рассказывал он, — поэтому отправился к производителям и попросил их сделать то же самое для нового iMac, который вышел девять месяцев спустя». Рубинштейн пытался отговорить его. Он предсказывал появление приводов, которые позволят не только воспроизводить музыку, но и записывать ее, причем сначала они будут только лотковыми и лишь потом — щелевыми.
— Если ты перейдешь на щелевые дисководы, то всегда будешь на шаг позади, — уговаривал его Рубинштейн.
— Плевать, мне нужен такой дисковод, — отрезал Джобс.
Они как раз обедали в суши-баре в Сан-Франциско, и Джобс настаивал на продолжении разговора во время прогулки.
— Прошу тебя, ради меня, сделай щелевой.
Разумеется, Рубинштейн согласился. Но он был прав. Panasonic выпустил дисковод, который позволял и воспроизводить, и записывать музыку, и он стал доступен для компьютеров со старым лотковым приводом. У этого события были интересные последствия: в течение нескольких лет Apple не могла удовлетворить тех, кто хотел записывать информацию на компакт-диски, и компании приходилось изощряться, чтобы обходить конкурентов. Наконец Джобс понял, что должен выйти на музыкальный рынок.
Глава 27. Генеральный директор. Все так же безумен
Вернувшись в Apple и в первый же год запустив рекламу «Думай иначе» и iMac, Джобс показал себя провидцем и изобретателем. Многие уже знали об этих его качествах: он продемонстрировал их в предыдущий период работы в Apple. Однако никто не знал, может ли Джобс управлять компанией. Тогда он этого определенно не продемонстрировал.
Джобс крайне ответственно и трезво подошел к делу и поразил этим коллег, привыкших к тому, что он ведет себя так, будто законы вселенной его не касаются. «Он стал менеджером, а это совсем не то же самое, что быть главой компании или генератором идей, и такая перемена в нем приятно удивила меня», — вспоминал Эд Вулард, член совета директоров, который уговорил Джобса вернуться.
Его девизом было: «Сосредоточиться». Джобс отказался от линеек продуктов, которые казались ему ненужными, и убрал все лишние функции из нового программного обеспечения, которое разрабатывала Apple. Отказавшись от маниакального желания производить продукцию на собственных заводах, он передал это в чужие руки: теперь все, от плат и до готовых компьютеров, изготавливалось на стороне. Кроме того, он добился от поставщиков Apple железной дисциплины. Когда Джобс вернулся в компанию, на складах пылилось непроданное оборудование, стоимость которого равнялась двухмесячному доходу Apple — в других компаниях до такого не доходило. У компьютеров, как у яиц и молока, короткий срок годности, поэтому такое простаивание наносило прибыли урон по меньшей мере в 500 миллионов долларов. К началу 1998 года Джобс за месяц сократил убытки вдвое.
Все эти успехи дорого ему обошлись, поскольку он так и не научился дипломатии. Решив, что Airborne Express недостаточно быстро поставляет запасные детали, он приказал менеджеру Apple разорвать с ними контракт. Когда тот сказал, что это может привести к суду, Джобс ответил:
— Скажи им, что если будут с нами бодаться, то ни одного сраного цента от нас не увидят — никогда.
Менеджер уволился, за этим последовал суд, и прошел целый год, прежде чем удалось все уладить. «Если бы я остался, те акции Apple, что у меня были, сейчас бы стоили 10 миллионов долларов, — рассказывал менеджер, — но я понимал, что просто не вынесу этой истории, а он все равно меня уволит». Перед новой компанией-распространителем была поставлена задача снизить количество непроданного товара на 75 %, и ей удалось это сделать. «Когда работаешь на Стива Джобса, понимаешь, что никто не погладит по головке, если ты не показываешь должного результата», — рассказывал глава компании. К слову, когда VSLI задерживала поставки микросхем, Джобс на одной из встреч обозвал их «гребаными кастрированными козлами». В итоге микросхемы были доставлены вовремя, а ее сотрудники заказали себе майки с надписью «Команда ГКК».