Стив Джобс

— Учитывая его достижения, мы должны вручить ему пять самолетов! — заявил он, а позже сказал, что это был лучший подарок в знак благодарности Джобсу, который спас Apple и не взял ничего взамен.

Вулард с радостью выполнил желание Джобса — он получил Golfstream-5 — и предложил ему по льготной цене купить акции на 14 миллионов долларов. Реакция Джобса была неожиданной: он запросил больше — на 20 миллионов. Вулард был потрясен и расстроен. Владельцы акций давали совету директоров право распоряжаться лишь 14 миллионами.

— Ты же говорил, что тебе не нужны акции, и попросил вместо них самолет! — запротестовал Вулард.

— Раньше я не стремился заполучить акции, — ответил Джобс, — но ты предложил мне 5 % акций компании, и я решил, что теперь они мне не помешают.

Эта некрасивая размолвка подпортила праздничный момент. В конце концов стороны пришли к компромиссу (достижение которого слегка усложнялось перспективой дробления акций компании в июне 2000 года): в январе того же года Джобсу досталось 10 миллионов в акциях — причем их количество соответствовало их цене на 1997 год, хотя на самом деле их стоимость равнялась текущей рыночной. Вдобавок к этому в 2001-м ему должен был достаться еще один пакет. Когда интернет-пузырь лопнул, акции упали, что дополнительно осложнило ситуацию. Джобс так и не воспользовался своими правами на покупку акций и в конце 2001 года попросил другой пакет, с более низкой ценой исполнения. Впоследствии эта борьба за акции еще навредит компании.

Хотя Джобс не получил прибыли от опционов, он полюбил свой самолет. Разумеется, он озаботился оформлением салона — на это ушло больше года. За образец он взял самолет Эллисона и нанял его дизайнера. Вскоре дизайнер возненавидела Джобса. Например, у Эллисона дверь между кабинами была оборудована двумя кнопками, одна из которых открывала дверь, а другая закрывала. Джобс требовал только один переключатель. Ему не понравилась полированная нержавеющая сталь, из которой были сделаны кнопки, и он заменил ее на шлифованный металл. Но в итоге у него получился именно такой самолет, какой он хотел. «Я сравнил наши самолеты и понял, что все изменения были к лучшему», — рассказывал Эллисон.

В январе 2000 года на всемирной выставке-конференции Macworld в Сан-Франциско Джобс представил новую операционную систему для Macintosh — OS X с программным обеспечением, которое Apple купила у NeXT тремя годами раньше. Совершенно логичным — и неслучайным — было то, что Джобс решил упрочить свое положение в Apple именно в тот момент, когда компания стала использовать операционную систему NeXT OS. Эви Теванян взял ядро операционной системы NeXT, собранное на базе UNIX, и сделал из него ядро операционной системы Mac OS под названием Darwin. Она обладала защищенной памятью, продвинутыми сетевыми интерфейсами, а также вытесняющей многозадачностью. Именно этого и недоставало Macintosh. Так зародилась используемая с тех пор основа Mac OS. Некоторые критики, включая Гейтса, утверждали, что Apple так полностью и не перешла на систему NeXT. В этом есть доля правды, поскольку в Apple решили не создавать новую систему с нуля, а усовершенствовать уже имеющуюся. Приложения, написанные для старой системы Macintosh, были в целом совместимы с новой, или же их относительно легко было доработать, и пользователь, обновив систему, получал много новых функций, но без неудобства изучения нового интерфейса.

Поклонники, присутствовавшие на Macworld, конечно, встретили новость с энтузиазмом. Они пришли в особый восторг, когда Джобс продемонстрировал, как иконки на панели внизу экрана увеличиваются при наведении на них курсора, который внезапно превращается в лупу. Но самые громкие аплодисменты грянули после известия, которое Джобс припас напоследок:

— Ах да, совсем забыл добавить!

Он описал свои обязанности в обеих компаниях — Pixar и Apple — и сказал, что привык к этой ситуации.

— Поэтому сегодня я с гордостью объявляю, что отныне я больше не «временный» директор, — заявил он, широко улыбаясь. Все повскакивали со своих мест, словно на их глазах только что воссоединились The Beatles. Джобс закусил губу, поправил очки и постарался придать лицу скромное выражение.

— Вы меня смущаете. Каждый день я прихожу в Apple и Pixar и работаю вместе с самыми талантливыми людьми на земле. Но такая работа — это командный вид спорта. Я принимаю вашу благодарность от лица всех сотрудников Apple.

Глава 28. Apple Store. Бар гениев и тосканский песчаник

Опыт покупателя

Больше всего на свете Джобс ненавидел, когда не мог что-либо проконтролировать — особенно если дело касалось качества обслуживания клиентов. Тут-то его и поджидала проблема: он никак не мог проследить за процессом приобретения продукции Apple в магазине.

Магазину Byte Shop пришел конец. Маленькие компьютерные магазины сдавали позиции сетевым гигантам и крупным универмагам, работники которых не были способны, да и попросту не желали объяснять покупателю, чем товары Apple отличаются от других. «Продавцов интересует только процент с продаж!» — возмущался Джобс. Остальные компьютеры были более или менее похожи друг на друга, но те, что делались в Apple, обладали передовыми возможностями и стоили дороже. Джобсу претила мысль, что iMac втиснут на полку между Dell и Compaq и какой-то невежа рассказывает об особенностях каждого из них покупателю. Он понял: нужно как-то донести до людей саму идею Apple, иначе ничего не выйдет.

В конце 1999 года, никому ничего не говоря, Джобс стал проводить собеседования со специалистами, которые могли бы запустить сеть розничных магазинов Apple. Один из кандидатов страстно любил дизайн и обладал мальчишеским энтузиазмом прирожденного торговца: это был Рон Джонсон, вице-президент отдела продаж компании Target — он открыл миру множество уникальных продуктов, например чайник, дизайн которого придумал Майкл Грейвс. «Со Стивом легко общаться, — рассказывал Джонсон, вспоминая их первую встречу. — Он внезапно врывается в комнату в рваных джинсах и черной водолазке и с порога принимается объяснять, почему ему нужны крутые магазины. Если Apple преуспеет, сказал он, это случится благодаря нашим инновациям. А этого не произойдет, пока мы не начнем общаться с нашими покупателями».

Когда в январе 2000 года Джонсон пришел на повторное собеседование, Джобс предложил ему прогуляться. На часах было 8.30, и они отправились в гигантский Стэнфордский торговый центр — там располагалось 140 магазинов. Магазины еще не открылись, поэтому они спокойно бродили по центру, обсуждая, как он устроен, как появление больших универмагов повлияло на работу других магазинов и почему отдельные специализированные магазины преуспевают.

Когда в десять утра магазины открылись, они отправились в Eddie Bauer. Туда вели два входа — из торгового центра и с парковки. Джобс решил, что в магазинах Apple должен быть только один вход — это поможет лучше контролировать происходящее. Они оба пришли к выводу, что помещение Eddie Bauer слишком длинное и узкое. Важно, чтобы покупатель, едва войдя в магазин, мог сразу охватить взглядом все пространство.

В торговом центре не было магазинов техники, и Джонсон объяснил причину: считалось, что покупка компьютера — это важное и редкое событие и потому покупатель предпочитал отправиться в магазин на окраине, надеясь, что из-за более низкой арендной платы там и цены соответствующие. Джобс настаивал на своем: сколько бы ни стоила аренда, магазины Apple должны находиться в торговых центрах и на главных улицах, где всегда полно людей.

— Может, они и не захотят ехать за десять километров, чтобы взглянуть на наши компьютеры, но уж десять метров-то пройдут, — сказал он. К тому же надо было заманить в свою ловушку пользователей Windows. — Если магазин будет выглядеть достаточно привлекательно, они из любопытства заглянут внутрь, а как только они увидят, что у нас есть, мы победили.

Джонсон сказал, что размер магазина зависит от важности бренда, и спросил, какой бренд крупнее — Apple или Gap? Джобс сказал, что Apple гораздо крупнее. Тогда и магазины Apple должны быть больше, ответил Джонсон, иначе ничего не выйдет. Это заставило Джобса вспомнить слова Майка Марккулы: успешность и принципы компании должны проявляться во всем, начиная с упаковки и заканчивая торговой политикой. Джонсон пришел в восторг — это полностью соответствовало его видению.