Сторителлинг. Как использовать силу историй

Когда я только пришел в компанию в 2002 году, дела у нас шли не очень хорошо. Планы продаж у меня были жесточайшие, а вы все знаете, что это такое. Я звонил всем, кому мог. Потом оглядел свою территорию и выяснил, что в центре ее находится мегастор, назовем его «X».

Я подумал: а что я теряю, была не была! Я звонил туда раз пять или шесть, никто не отвечал, но я упрямо продолжал звонить. И вдруг — о чудо! — дозвонился. «Мегастор "Х” слушает».

Агент по закупкам потребовала, чтобы я назвал цену. Ну-у-у… Я попросил: «Помогите мне сначала понять, что». Она перебила: «Я хочу знать цену». Я попробовал еще раз: «Хорошо, но какие у вас сейчас проблемы с поставщиками». Она снова меня перебила. «Вы назовете цену или нет?» Я сказал: «Да, мэм. Завтра я приеду к вам».

На следующий день я приехал в штаб-квартиру «Х». Вы там бывали? Гудящий улей. По зданию сновали толпы сотруников и посетителей. Я подошел на ресепшен, назвал свое имя и пристроился в очередь. Потом вышла та дама и повела меня в свой кабинет. Там я снова попросил: «Помогите мне понять, почему вы хотите сменить поставщика?» Она наконец соблаговолила ответить: «Они нас не слушают. Мы хотим новый товар, а они дают нам то, что завалялось у них на складе». Я спросил, с кем они работают. Она ответила. «Это какое-то недоразумение, — возразил я. — Я хорошо знаю их директора, я с ним работал. Если бы он знал об этой проблеме, он бы ее решил. Если хотите, я дам вам его прямой номер. Позвоните ему. Если он не уладит вопрос, то это сделаю я. Но хочу сказать вам правду: думаю, что у вас самый подходящий поставщик, а коней на переправе не меняют. Позвоните ему. Я ему доверяю, думаю, можете доверять и вы». Я считаю, что поступил правильно, и думаю, что любой из вас на моем месте поступил бы точно так же. Она позвонила мне на следующий день и сказала, что проблема решена. Она позвонила, чтобы поблагодарить. Прекрасно. Это ничуть не решило моих проблем с планом продаж, но было приятно услышать благодарность.

Через две недели она снова позвонила, попросила посмотреть их каталог и сказать, не могли бы мы заполнить некоторые позиции.

Я составил предложение, и мы выиграли этот конкурс. В том году мы сделали в «Х» поставок на двадцать тысяч долларов. В следующем году сумма составляла уже двести тысяч. Думаю, вы знаете, какой у нас оборот в этом году. Бизнес стал приносить более двух миллионов, а начиналось все так скромно.

Правдивая история о реально пережитом опыте, рассказанная одним из сотрудников, повышает результаты лучше, быстрее и с меньшими издержками, чем басни о мышках, пытающихся урвать кусочек сыра побольше. Обычай рассказывать о ценностях компании с точки зрения рядовых сотрудников создает более реалистическую, более гибкую и более надежную систему, чем эффектные фразы и лозунги.

Истории о ценностях поддерживают культуру компании, влияют на поведение ваших сотрудников. Если вы действительно придерживаетесь высоких ценностей, вам надо лишь рассказать сотрудникам, что произошло на прошлой неделе или в прошлом месяце. Но если ваши поступки далеки от объявленных ценностей, тогда ваши попытки их пропагандировать будут выглядеть как попытки нарядить свинью в бальное платье и объявить ее принцессой.

Умение мыслить историями

Умение перейти от критического мышления к мышлению историями говорит о живости вашего восприятия, о способности переходить от объективной (извне) к субъективной (изнутри) точке зрения. Да, целенаправленный, даже временный отказ от критического мышления пугает. Но истории рассказывают с субъективной точки зрения. Только так ваша история станет трогательной и убедительной.

После того как вы нашли несколько полных смысла историй, можете вернуться в «режим» критического мышления, чтобы отредактировать и отполировать их до блеска. Но истории раскрываются только в восприимчивом окружении. Умственный контроль уничтожает историю. Устремившись к достижению результата, вы скомкаете любую историю. Мастера сторителлинга знают, как отвлечься от привычки делать все «правильно», в «правильное время» и «правильным образом». Вера в ретроспективную связность должна придать вам убежденности в то, что на высоких уровнях сложности следование инстинктам, эмоциям и историям в конце концов приведет вас к осмысленному результату.

Живость улучшается с практикой и в результате обучения и тренировок. Эта последняя глава — заключительная в обучающей части. Теперь очередь за вами — приступайте к практике.

Примеры историй Истории Sunrise

Если компания верна своим ценностям, то у каждого ее сотрудника наготове множество хороших историй. Феерический успех организации по уходу за пожилыми людьми Sunrise можно проследить по ее историям. С 1981 года, когда Терри и Пол Клаассен начали свою удивительную кампанию, численность сотрудников возросла до более чем сорока тысяч. Сегодня уходом в четырехстах двадцати пяти общинах обеспечены более пятидесяти двух тысяч человек в четырех странах. Руководители Sunrise используют истории, а не директивные указания и тем самым легче и быстрее достигают своих целей. Однажды они попросили меня помочь каким-то образом структурировать их и без того поразительные истории. В настоящее время Sunrise использует сторителлинг как главный инструмент общения как внутри, так и вне организации.

Здесь я приведу шесть из нескольких тысяч историй, рассказанных на встречах, записанных на DVD и прозвучавших в выступлениях сотрудников Sunrise всех уровней.

Кто мы: история основателя

Организация по уходу за пожилыми людьми Sunrise является крупнейшей компанией такого рода в США. При этом я не знаю ни одной другой организации, которая бы с таким мастерством использовала сторителлинг в своей деятельности. Пол и Терри Клаассен обратились к историям, когда поняли, что традиционные правила и процедуры совершенно неэффективны. Оба пришли к выводу, что никакие правила и процедуры не смогут побудить людей придерживаться таких ценностей, как «сохранение достоинства» и «поощрение независимости»; это под силу только историям.

Терри и Пол познакомились в семидесятые годы, когда работали в христианском оркестре, который чаще играл в домах престарелых, чем в церквях. Радость, которую они приносили людям в тесных, зачастую грязных и вонючих помещениях, убедила их в важности своего служения. Им нравилось видеть, как музыка вызывает улыбки на безучастных лицах страдавших от одиночества стариков. Они не пожелали расставаться с этим волшебством и когда решили завести семью и поженились.

Бабушка Пола жила в Голландии, в доме для престарелых, но до чего же этот дом был не похож на подобные заведения в Соединенных Штатах! Пол помнил, что в голландском доме к пожилым пациентам относились как к любимым подопечным и помогали им полноценно жить. Это был настоящий дом, а не казенное, бездушное учреждение. Пол и Терри решили сделать такую жизнь доступной для стариков и в Америке. Если такое возможно в Нидерландах, то возможно и в США.

Они приобрели переставший функционировать дом престарелых и принялись за работу. Для начала предстояло выгрести всю грязь. Если вам до сих пор не приходилось ремонтировать старый дом, то трижды подумайте, прежде чем его покупать, — вас ждет масса грязной работы. Когда пять комнат были готовы, супруги приняли на попечение первых пять пациентов, а сами остались жить в еще не отремонтированной комнате. Как только следующее помещение было готово, в нем появился новый пациент, а Терри и Пол переместились в следующую комнату, которую предстояло привести в порядок. Когда в октябре 1982 года родилась Кристен, в доме было уже семь подопечных.

Терри и Пол построили второй дом престарелых, спланированный так же, как и первый. Дом обставили мебелью, оборудовали семейные апартаменты и отдельные спальни. Это было совершенно новое направление в уходе за стариками в США. Опытный директор, которого они наняли для руководства вторым домом, строго осведомилась: «Где устав дома и перечень процедур?» Терри надо было выиграть время. Она попросила отсрочки до завтра.

У Терри и Пола не было устава, не было перечня процедур, и вечером, обсуждая этот вопрос, они поняли, что им это и не нужно. Опыт и интуиция подсказывали, что, руководствуясь ценностями, а не инструкциями, они достигнут лучших результатов. В этом и заключался секрет успеха — в отходе от традиционной практики.

Той ночью супруги разработали свои «Принципы обслуживания»³⁴. Теперь, двадцать пять лет спустя, стало ясно, что на основании ценностей можно скорее принимать удачные решения, чем на основании постоянно устаревающих инструкций и руководств.

Пол и Терри рассказывают эту историю новым сотрудникам при приеме на работу, эта история записана на компакт-дисках. На одной из встреч с заграничными инвесторами один из них хлопнул Пола по плечу и сказал: «За эту работу вы вознесетесь на небеса». Кто сказал, что инвесторов трудно убедить?