Стратегия в продажах и переговорах. Секретный ингредиент победы

Преимущество – понятие очень относительное, в виде абсолюта оно не существует. Например, для одних клиентов преимущество твоего продукта или предложения имеет ценность, а для других – нет. Условно говоря, для кого-то в первую очередь важно качество, и мало волнует цена. А для других во главе угла – цена, а качество интересует лишь во вторую очередь.

Относительно одних конкурентов у тебя может быть очень сильная позиция, на фоне других ты можешь выглядеть весьма скромно. И это только по одному параметру, например – по той же цене. Даже если у тебя – самая конкурентоспособная цена на рынке, всегда найдется тот, кто сделает дешевле. К тому же оцениваемых параметров всегда больше одного.

Значимость преимущества также сильно привязана ко времени: то, что ценно сегодня, завтра может потерять всякий смысл. И наоборот. Простой пример – ситуация с дедлайном у клиента. Твой короткий срок поставки перевесит любые другие преимущества конкурентов, если покупателю действительно нужно «вчера». Но после наступления дедлайна твое преимущество перестает быть для данного клиента актуальным.

Еще одно измерение преимущества – его реальность. Причем в мире продаж и переговоров гораздо важнее не реальное, а воспринимаемое преимущество. Что бы мы там себе не думали, мы живем не в объективном пространстве, а в мире своих собственных иллюзий, причем каждый в своем. Поэтому из практических соображений важнее то, как тебя воспринимают, а не то, кем ты на самом деле являешься. Это очень важный момент, и к нему мы вернемся, когда будем обсуждать создание воспринимаемого преимущества.

Если преимущества по факту нет, его нужно создать. Если объективный козырь создать невозможно или нецелесообразно, надо создать субъективное восприятие преимущества. Ниже рассмотрим, как это сделать на практике.

Объективная оценка ресурсов

Совесть – единственный ресурс, на нехватку которого не жалуются…

Автор неизвестен

В теории бюджетирования есть такой постулат: «Любая деятельность имеет стоимость». Даже если эта стоимость неочевидна, она есть. Любое телодвижение любого сотрудника можно оценить в рублях с точки зрения его затратности для компании. Самый примитивный базовый способ – вычислить стоимость минуты рабочего времени сотрудника: разделить его зарплату с начислениями плюс стоимость аренды его рабочего места на десять тысяч – примерное количество рабочих минут в месяце (60 минут в час Х 8 рабочих часов в день Х 21 рабочий день в месяц = 10080 рабочих минут в месяц). Но это мы еще не учитываем стоимость работы обслуживающих подразделений и множество других факторов. Однако, на самом деле, точно высчитывать стоимость каждой минуты не имеет большого практического смысла. Важно лишь понимать, что эта стоимость есть, и она больше, чем мы склонны думать.

Например, может казаться, что более внимательное отношение к каждому клиенту не стоит денег. Или что возня с мелким, но проблемным клиентом – это головная боль исключительно менеджера, а не компании. На самом деле, и то, и другое означает дополнительное время сотрудника, а оно оплачивается. К тому же слово «дополнительное» в данном контексте также предполагает, что это время не было потрачено на что-либо еще, возможно более важное. Например, внимание ключевым клиентам.

На достижение любой цели расходуется ресурс, который стоит денег. Это аксиома. Ресурсы – это цена любого вопроса. Ресурсы у компании так или иначе ограничены, именно поэтому грамотное целеполагание так архиважно. Чем больше целей – тем больше ресурсов тратится. Поэтому, если целей слишком много – ресурсы быстро истощаются и заканчиваются. Либо, как в той сказке про семь шапок из одной овчины: на каждую цель тратится неадекватно малое количество ресурсов. Результаты в этом случае получаются, как бы сказать помягче, субоптимальными.

К примеру, ниже мы разберём, почему в большинстве случаев нерационально одновременно предоставлять и лучший продукт, и лучший сервис. Но если ты зачем-то очень этого хочешь – пожалуйста. Вообще в этом мире нет ничего невозможного. Просто у всего есть цена, и вопрос в том, готов ли ты платить эту цену. В конкурентной среде поддержание лидерства по продукту означает постоянно высокий уровень затрат на НИОКР и производство. Лидерство по сервису также не появляется «ниоткуда» и стоит серьезных денег на обеспечение этого сервиса. Соответственно, если ты хочешь быть одновременно лидером и по продукту, и по сервису – заплатишь за это ты из собственной прибыли. При ограничении на цену продукта, которую накладывает конкуренция, фактически двойной объем затрат не оставляет никакого шанса на положительную рентабельность.

В любом случае, относительно ресурсов нужно помнить следующее:

1) 

в любой компании они ограничены;

2) 

ресурсы тратятся на ЛЮБОЕ действие, даже если кажется, что действие ничего не стоит с точки зрения затрат;

3) 

для достижения цели необходима некая «критическая масса» ресурсов;

4) 

если ресурсов выделяется недостаточно (т.е. меньше, чем «критическая масса»), то вероятность достижения цели снижается примерно в пропорциональности, обратной доле выделенных ресурсов от необходимого объема;

5) 

если ресурсов выделяется и тратится больше, чем требуется для достижения цели – то это ничем не обоснованные потери.

Что такое концентрация

Нет закона более высокого и более простого, чем необходимость

концентрировать свои силы. Кратко первый принцип гласит:

действуй с предельной концентрацией.

Карл фон Клаузевиц

Концентрация – это фокусировка усилий и ресурсов на важном. Чтобы понять суть концентрации, используем простую аналогию. Попробуй проткнуть свою левую ладонь указательным пальцем правой руки. Не получилось? А иголкой или шилом получится? Почему? Ведь вроде бы усилие одно и то же прилагаешь… Разница – в площади поверхности, на которую направлено усилие. В случае пальца сила «размазана» по площади почти в квадратный сантиметр. В случае иголки или шила площадь контакта – сотые или тысячные доли квадратного миллиметра. Чтобы проткнуть ладонь предметом с площадью контакта около квадратного сантиметра, нужно приложить усилие в несколько сотен килограммов. В случае шила – даже меньше килограмма. Точно автор не замерял по очевидным причинам, но суть идеи должна быть понятна. Чем меньше площадь приложения усилий, тем меньше усилий нужно приложить для получения нужного результата.

В бизнесе предмет концентрации, то есть что именно концентрируют – это ресурсы компании, которые так или иначе можно и нужно измерять деньгами. Объект концентрации, то есть на чем концентрируют ресурсы – это цели. Поскольку ресурсы априори ограничены, чем меньше целей, тем больше ресурсов мы можем посвятить каждой из этих целей. Если количество целей неадекватно объему ресурсов, то ресурсы «размазываются» по ним, и получаем «семь шапок из одной овчины».

Как же посчитать, сколько и каких целей адекватно имеющемуся объему ресурсов? В идеале – точно декомпозировать каждую из рассматриваемых целей на минимальные задачи и рассчитать потребность в ресурсах на каждую из них. Трудоемкость процесса расчета будет чудовищной, предупреждаю сразу. К счастью, многовековая практика человечества подарила нам простой рецепт: в один момент времени эффективнее всего концентрировать ресурсы на ОДНОЙ цели.

Резюмируем: в условиях ограниченных ресурсов концентрация позволяет обеспечить «критическую массу» ресурсов, необходимую для достижения цели.

Так, если мы говорим о продажах, то концентрация означает сосредоточение ресурсов на одном направлении с целью максимизировать преимущество. В главе об определении продаж этот момент рассмотрим подробнее.

Что такое выбор

Суть стратегии состоит в том, чтобы сделать выбор: