Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Практикум по теме главы

Микро-кейс «Робин Гуд»

Начиналась весна. Шел второй год восстания против Нотингемского шерифа. Робин Гуд, прогуливаясь по весеннему лесу, вспоминал прошлое и думал над тем, что делать дальше.

Восстание началось с личного конфликта между Робин Гудом и шерифом. Понимая, что силы неравны, Робин начал скликать сторонников борьбы против несправедливых действий шерифа. Вначале свое ближайшее окружение он отбирал лично, подолгу беседуя с людьми, выясняя мотивы их решения присоединиться к группе. Однако по мере роста численности команды продолжительность таких бесед сокращалась, и вскоре Робин вообще потерял контроль над процессом приема людей.

Все важные решения, касающиеся деятельности войска, Робин принимал лично. Со временем штаб, в который вошли наиболее доверенные и заслуженные люди, перенял от него некоторые функции жизнеобеспечения. Так ряд лейтенантов отвечала за распределение награбленных ценностей и денег, за снабжение войска продовольствием, за сбором информации о действиях шерифа и его войска.

Увеличение численности радовало Робин Гуда, но одновременно навевало и тревожные мысли. Он видел, что моральных дух ослабевает, в перерывах между походами люди предаются играм и пьянству. Не хватает снаряжения и запасов продовольствия. Падает дисциплина и исполнительность, появляются случаи неповиновения приказам.

Были и другие проблемы, которые беспокоили руководство. Лейтенантам часто не хватало умения и знаний воевать против подготовленных командиров шерифа. Да и войско шерифа закалилось и укрепилось.

Изменилась ситуация и с купцами, которые предпочитали обходить владения лесных жителей стороной. А если некого грабить, то откуда же возьмутся деньги на содержание войска?

Несколько раз Робин начинал делиться с лейтенантами своими опасениями и намеревался обсудить варианты изменений, но наталкивался на непонимание. Что же в таком случае можно сказать о рядовых членах команды?

В чем корень проблемы? Что я и мои ближайшие помощники должны сделать, чтобы улучшить ситуацию? Эти вопросы не давали покоя Робин Гуду.

Задание для самостоятельной или групповой работы над ситуацией

• Провести аналогию между сложностями, с которыми столкнулся Робин Гуд, и проблемами организационного роста компании

• Сформулировать тремя пунктами, в чем заключаются главные проблемы описанной ситуации

• Предложить перечень действий из шести пунктов для решения перечисленных выше проблем

• Сформулировать три показателя, по которым можно будет судить об улучшении ситуации во время и после реализации предложенных действий для решения проблем

Глава 2. Система результативного лидерства

Информация о целях деятельности в большей части объединяет людей в организацию, чем власть.

Chester Barnard. The Functions of the Executive

Краткая характеристика актуальности материала главы

В чем заключаются внутренние секреты успеха компаний? Как оказывается, все в большей степени успех определяется качествами команды, собранной руководителем для претворения в жизнь принятой стратегии.

Материал этой главы составляет прагматическую основу книги. В ней представлены и описаны строительные блоки системы результативного лидерства. Знание предназначения каждого из блоков и понимание последовательности их сборки вооружает руководителя правильным пониманием того, какие факторы формируют результативную команду. В написании материала большую роль играл Прагматик. На долю Романтика отведена только малая, но вдохновляющая часть.

2.1. Три принципа успешности

Прагматик

Управленец без четкого плана действий (своих и команды) становится заложником обстоятельств: подобно флюгеру он будет следовать налетевшему порыву ветра, а не ориентироваться на достижение поставленной цели. Как показывает практика, наличие планов не обеспечивает их автоматического претворения в жизнь. Нужно еще кое-что. Что же? В первую очередь, использование в практике управления трех принципов операционной эффективности:

• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,

• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,

• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.

Многие считают, что исполнение составляет тактическую сторону любого бизнеса. К сожалению это – глубоко ошибочное и достаточно сильно укоренившееся мнение. Действительно, тактика является центральной частью исполнения, но исполнение не есть тактика. Эффективность исполнения – основа бизнес стратегии и должна формировать последнюю. Ни одна стратегия в мире не планируется без учета способности организации ее реализовать. Дисциплина исполнения отдельных операций и процессов помогает синхронизировать деятельность каждого подразделения, а также вносить необходимые изменения и коррективы в их деятельность. Сердцевиной исполнительской дисциплины любой организации являются три процесса: первый касается людей, второй – операций и третий – стратегии. Каждый их них дает ответ на главнейшие вопросы: Кто делает? Что делают? И для чего делают?

2.2. Строительный раствор системы результативного лидерства

Романтик

Вне зависимости от размера компании, успешность ее стратегии напрямую зависит от роли лидера в этих важнейших процессах – подборе команды исполнителей, установлении стратегических направлений и реализации операций. Человеческий процесс в компании позволяет связать, сцементировать ее стратегию и операционную деятельность. Он – важнейшее звено в реализации планов и более значим, чем дизайн операционных процессов или содержание стратегии. По одной простой причине – люди являются движителями стратегии и исполнителями операций. Осознание этого факта руководством уже само по себе превращается в весомый плюс. Что же это дает топ-менеджменту?

Для руководителя погружение в процесс управления людьми позволяет достичь трех целей:

• достоверно и глубоко оценить кандидатов,

• создать систему отбора и развития талантов,

• сформировать действенный резерв.

Мы не должны забывать, что к категории персонала относится также и высшее руководство компании. И что они являются одновременно и участниками, и организаторами человеческого процесса. Мало вдохновлять сотрудников проповедями и призывами. Настоящий лидер заряжает людей энергией собственного примера.

Если говорить о способностях руководства компаниями, то генерация идей и их реализация требуют разных навыков и талантов. Часто сформулировать выдающуюся идею возможно довольно быстро на основании имеющегося опыта и интуитивной оценки ситуации. В то время как трансформирование идеи в исполнимый план действий занимает больше времени и требует более аналитических, интеллектуальных и прагматических способностей. Нобелевским лауреатам присуждаются премии после того, как скрупулезно изучат процесс и получат все доказательства. Эйнштейн относительно быстро высказал идею теории относительности и потом затратил десятилетие для ее подтверждения. Что для этого ему было необходимо? Он был профессионалом, знал показатели, которые могут свидетельствовать в пользу правильности его гипотезы, и искал их экспериментального и теоретического подтверждения.