Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Шрифт:
Человеческий процесс (читай – управление персоналом) цементирует стратегию и операционную деятельность. Девиз – применяй то, к чему призываешь – является стержнем этого человеческого процесса и дает важнейший ориентир в деятельности лидера.
После результатов недавних исследований группы Девида Майстера появилась хорошая перспектива дополнить действия лидера некоей системой, позволяющей «структурировать хаос» – максимально использовать мотивационную энергию сотрудников, усилив ее проявления эффективной координацией их действий. Среди системообразующих факторов наиболее сильными являются два:
• Ожидаемое потребительское качество продукта, производимого компанией, и
• Ориентация сотрудников компании на потребителя.Совершенствование «человеческого процесса», которое повышает значение этих факторов
Следующие два фактора являются драйверами – двигательными, побудительными факторами влияния на конечный результат:
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Следует признать за аксиому, что только удовлетворенные своей работой люди могут демонстрировать постоянную ориентацию на потребителя. И только поддержание – на самом высшем уровне управления компанией – высоких стандартов исполнения может гарантировать ожидаемую потребительскую ценность производимого продукта.
Немаловажное значение в обеспечении устойчивости системы результативного лидерства имеют факторы поддержки. Их всего четыре:
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий;
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников;
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы;
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Их роль – заложить и сохранить прочный фундамент для удовлетворенности сотрудников и высоких стандартов исполнения. Часто руководители игнорируют роль этих факторов, считая их «мягкими» и несущественными для получения финансового результата. Глубокое заблуждение! Теперь ясно, что эти факторы и не предназначены для получения финансового результата – они формируют основы, без которых любые построения на верхних уровнях системы будут напоминать замок из песка, а инвестиции в эти построения будут также малозаметны, как следы от просачивающейся сквозь этот песок воды.Практикум по теме главы
В одном руководстве по формированию торговых команд подчеркивалось, что важнейшей чертой успешного торгового представителя является способность к сопереживанию. Результатом этого является способность достигать своих целей не в ущерб окружающим. Такая способность получила название «ассертивности».
Поскольку управление подчиненными есть для руководителя в значительной мере «продажа» им своего видения способа и последовательности действий, ассертивный стиль поведения и способность понять подчиненного следует считать важнейшей чертой успешного руководителя. Именно по этой причине в качестве практического упражнения для этой главы мы выбрали этот тест.
Каждая компания должна провести собственный анализ лучших работников системы продаж и сформулировать, какие черты их характера и способы деятельности позволяют им быть лучшими. Но американские исследователи Майер и Гринберг, на основании собственных данных, пришли к выводу, что главными для построения эффективной сбытовой команды являются только две черты:
сопереживать, то есть способность воспринимать и ощущать переживания и ощущения окружающих, и
стремление к успеху, то есть сильная внутренняя мотивация на достижение результата.
Если торговый представитель имеет высокий уровень сопереживания и низкое стремление к успеху, он хорошо проводит переговоры, но не способен завершить их подписанием контракта (продажей). Сотрудник с высоким стремлением к результату и недостаточным сопереживанием плохо слушают и воспринимают доводы потенциального клиента и раздражают его своей напористостью. Люди с низки стремлением к успеху и слабыми способностями к сопереживанию редко становятся хорошими продавцами.
Адаптировано по:
Стюарт Грант. Ефективне управління збутом. Пер. з англ. – Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 2002. – 192 с.
Тест на ассертивность поведения
Данный тест предназначен для оценки ассертивности – способности не действовать в ущерб кому-либо,
уважая права других людей, но при этом не позволяя «вить из себя веревки».Инструкция Обведите кружочком выбранные вами ответы на следующие утверждения:
1. Меня раздражают ошибки других людей. да нет
2. Я могу напомнить другу о долге. да нет
3. Время от времени я говорю неправду. да нет
4. Я в состоянии позаботиться о себе сам. да нет
5. Мне случалось ездить «зайцем». да нет
6. Соперничество лучше сотрудничества. да нет
7. Я часто мучаю себя по пустякам. да нет
8. Я человек самостоятельный и достаточно решительный. да нет
9. Я люблю всех, кого знаю. да нет
10. Я верю в себя. У меня хватит сил, чтобы справиться с текущими проблемами. да нет
11. Ничего не поделаешь, человек всегда должен быть на чеку, чтобы суметь защитить свои интересы. да нет
12. Я никогда не смеюсь над неприличными шутками. да нет
13. Я признаю авторитеты и уважаю их. да нет
14. Я никогда не позволяю вить из себя веревки. Я заявляю протест. да нет
15. Я поддерживаю всякое доброе начинание. да нет
16. Я никогда не лгу. да нет
17. Я практичный человек. да нет
18. Меня угнетает лишь факт того, что я могу потерпеть неудачу. да нет
19. Я согласен с изречением: «Руку помощи ищи прежде всего у собственного плеча». да нет
20. Друзья имеют на меня большое влияние. да нет
21. Я всегда прав, даже если другие считают иначе. да нет
22. Я согласен с тем, что важна не победа, а участие. да нет
23. Прежде чем что-либо предпринять, хорошенько подумаю, как это воспримут другие. да нет
24. Я никогда никому не завидую. да нет
Описание результатов теста приведено в приложении.
Глава 3. Использование командных ролей при формировании команд
Весь мир театр. В нем женщины, мужчины – все актеры.
У них свои есть выходы, уходы, и каждый не одну играет роль…
Уильям Шекспир
Краткая характеристика актуальности материала главы
Слаб человек. И он становится еще слабее на фоне усиления технологического потенциала. Та организация, которая сможет усилить это «слабое звено», приобретает долговременные и трудно копируемые конкурентами преимущества в борьбе за рыночную позицию.
Где искать внутренние резервы повышения эффективности человеческого труда? Ответ кроется в том, чтобы понять, какие роли играют люди в организациях, и как их наиболее эффективно использовать. Это – творческая работа, и как всякое творчество оно требует преодоления сложившихся стереотипов мышления и действий. Резервы эффективности относятся к разряду «невидимых преимуществ», и только те, кто смогут «увидеть невидимое», станут способными «сделать невозможное». Так создаются эффективные и нацеленные на результат команды.
3.1. Слабое звено
Прагматик
Право на существование любого бизнеса не дается ему навечно: его нужно постоянно зарабатывать. Какие ресурсы доступны для этого? Первое, что приходит в голову – это наращивание «технологических мускулов» предприятия. Благо, что современная научно-техническая революция дает для этого самый широкий выбор. Однако при всей заманчивости такого пути, существует ряд препятствий, например, ограничения в инвестиционных ресурсах. Конечно, подобного рода препятствия не являются препятствиями непреодолимой силы. И рано или поздно новые технологические линии начинают украшать производственные помещения.
Последующие размышления показывают и другие источники доказательства права бизнеса на существование. Это – ресурсы работников, так сказать «интеллектуальные мускулы» предприятия. Что представляет собой этот ресурс? Исследования показывают, что среди всех качеств и характеристик, присущих человеку, можно выделить две группы: врожденные и приобретенные. Причем приобретенные качества в сильной степени зависят от врожденных. Рассмотрим некоторые из врожденных, присущих homo sapience качеств:
• свойства мозга практически неизменны – это ограничивает возможность приобретения и обработки информации, скорость принятия решений, возможный объем накопленных знаний;