Сядьте на пол

Позже мы много экспериментировали со «статусами» и «кармами», пытаясь найти или создать такие инструменты для сообщества, чтобы оно самоорганизовывалось в разумный и полезный муравейник, а не в стаю тупой саранчи. Стало понятно, например, что рейтингование контента по пятибальной шкале даёт более вменяемую оценку, чем бинарное «нравится/не нравится».

Другая логичная мысль — многофакторные оценки. Текст может нравится нам потому, что в нём много интересных фактов, но при этом он написан плохим языком: вот уже две разные шкалы. А у пользователей, помимо статуса «активности», появляется шкала «профессия». То есть специализация.

После такого опыта забавно оглядываться на офлайновый мир — и замечать, насколько архаичные формы организации там используются. Возьмите хоть президентские выборы: они как будто построены на принципах худших сетевых форумов из 90-х. В голосовании участвует кто угодно, даже полные идиоты. Оценка — бинарная. Шкала оценки — одна. За какое качество оценка — непонятно. И наконец, вместо ежедневного наглядного контроля кармы кандидата используется одна-единственная оценка за четыре года! И эти люди запрещают нам ковыряться в носу? Единственное разумное объяснение президентских выборов — это религия.

А вот как выглядело одно из моих заданий для кандидатов в «социальные инженеры»:

«Как известно,

в Древней Индии

в Средиземье существовало пять

социальных групп

человекообразных рас:

–

брахманы

эльфы

–

кшатрии

орки

–

вайшьи

гномы

–

шудры

агрономы

–

парии

мерзкие хоббитцы, укравшие мою прелесть

Опишите разницу между этими группами в виде одного параметра из теории графов. Каково должно быть соотношение этих групп в стабильном социуме?»

Шутки шутками, но в случае проекта Eva.ru нужные инструменты самоорганизации были найдены. Минимальная команда из 4–5 человек много лет поддерживала огромное, но правильно выстроенное форумное сообщество, которое само собой управляло.

Однако при всех плюсах, у проекта был свой потолок развития. Мы не могли себе позволить новые интересные сервисы, хотя активные зародыши этих сервисов давно видели в сообществе. Например, совместные покупки появились на "Еве" за много лет до всех "Групонов", но в отдельный сервис так и не развились. То же самое касалось забавной игры "Дети одного месяца": молодые мамы ещё во время беременности объединялись в мини-сообщества типа "Февралята-2004" или "Июнята-2006", но тусоваться на общих форумах им было не очень удобно.

И мне было интересно, можно ли выйти на более высокую ступень организации сетевых сообществ при наличии других бизнес-моделей.

Бренд и глянец

Первой такой моделью было «сообщество бренда». Идея давно болталась в воздухе, но мы никак не могли понять, почему не видно хороших примеров на практике. Вначале я представлял себе крупные корпорации как тупых динозавров, которые просто не воспринимают никакую передовую модель, пока не увидят её у другого животного такого же размера. Однако после 2007 года они всё-таки начали делать собственные интернет-сообщества… которые не взлетали. При всех огромных возможностях брендов, организация их сообществ оставалась на уровне форумов из 90-х. Предел развития — «нагнать группу Вконтакте».

Ответ на этот вопрос я получил вместе с опытом создания родительского сайта Agulife.ru, который мы запустили в агентстве Deluxe Interactive по заказу «Вимм-Билль-Данна». Проект вышел отличный, c множеством интересных фич, неведомых для других родительских сообществ. Там были онлайновые консультации экспертов и карты для поиска компании на прогулках с детьми. Была программа лояльности, которая переводила карму активности на сайте в реальные подарки от бренда. Была правильная связка Календарной Энциклопедии с форумами: на «Еве» меня расстраивало, что активные, но хаотичные форумы живут отдельно от полезных, но статичных статей — а тут мы придумали, как сделать, чтобы эти две формы жизни дополняли друг друга.

Но по прошествии года работы сайта рекламный отдел компании-заказчика дал понять, что тоже хочет кушать. Люди, заказавшие нам этот проект, ушли на повышение, а новеньким рекламщикам хотелось собственных достижений. Сайт передали другому агентству, и хотя он до сих пор жив, но где-то в районе плинтуса. Стало понятно, что так происходит и с другими «сообществами бренда»: мало какой рекламный интернет-проект может прожить дольше годового финансового цикла. Самостоятельно растущее сообщество невыгодно тем, кто должен каждый год отчитываться о «новых акциях».

В том же 2011 году меня позвали в компанию SUP, запустить родительский портал Letidor (кто ещё не знает секрет этого странного названия — это слово «родитель», прочитанное в обратную сторону). Таким образом, я получил возможность проверить другую модель: интернет-сообщество в рамках медийного холдинга, который имеет в своём активе одну из лучших площадок для сообществ — «Живой журнал».

Увы, это тоже оказалось утопией. «Суп» так и не научился продавать свою блогосферу. Будучи в 2013 году слит в «Рамблер-Афишу», сервис «Живой Журнал» вернулся к старым медийными трюкам типа «баннеры побольше». Проект Letidor, начинавшийся как активное и живое сообщество letidor.livejournal.com, превратился в полудохлый битрикс-сайт с глянцевыми микро-статьями о беременных знаменитостях. Афишная хипстерня едва ли могла придумать что-то другое.

Но пока «Летидор» существовал в виде ЖЖ-сообщества, я познакомился со многими активными родителями, которые сначала были нашими читателями, критиками и авторами, а в последствии — участниками совершенно другого типа сетевых объединений.

Правила игроделов

Самое близкое название этого явления в английском — smart mob, «умная толпа». На русском я использовал термин «летучие сообщества», поскольку меня интересовала именно организация совместных действий, а не просто «умность». Однако со словом «летучие» сразу вспоминается саранча, от которой мы так лихо открестились в самом начале.

Может, зря открестились? К какому виду «общественных насекомых» относится союз писателей, клуб любителей бега, компания молодых мам на совместной прогулке с колясками? Вроде бы в таких тусовках все остаются самостоятельными личностями — но в то же время не являются толпой потребителей, где каждый думает только о себе.

Экономист Александр Долгин, анализируя подобные сообщества [110], делает ряд интересных наблюдений о том, почему эта культура так неуловима:

«Жёсткие режимы правления сознательно не поощряют нравственность среднесоциального радиуса действия, чувствуя, что она помешает им разделять и властвовать. Как итог, нам нечем руководствоваться в ситуациях, когда последствия нашего решения выходят за рамки ближнего круга. У нас вакуум в серединной, клубной зоне морали, где больше всего ощущается нужда в ориентирах».

В первых главах своего «Практического руководства по коллективным действиям» Долгин как бы обещает, что многие проблемы клубной культуры можно решить с помощью неких экономических правил и IT-инструментов. Но при дальнейшем чтении книги особо рьяные инноваторы будут разочарованы открывающейся правдой:

«Клубы уместны там, где

1 — внешние (побочные) эффекты соизмеримы или превышают прямые результаты деятельности (т. е. участвуя в чем-то, люди получают ещё что-то ценное для них),

2 — "аурный", не поддающийся описанию результат, не могущий быть предметом договора с фирмой,

3 — значительная немонетизируемая символическая компонента,

4 — относительно низкий и непостоянный уровень нагрузки,

5 — затруднены технические меры против безбилетников, зато срабатывают моральные санкции».