Технологии организации туроператорской деятельности

С другой стороны, появление новых конкурентов на туристском рынке можно предупредить усилиями существующих крупных туроператоров к постоянному снижению издержек и рыночной цены туристских продуктов и услуг, усилиями туроператоров по дифференцированию предлагаемых туристских продуктов и переходу на брендовую рекламу, подчеркивающую уникальность туристских продуктов и услуг оператора, ростом потребностей в капитале, необходимом для открытия туроператора, ростом издержек подготовки и переориентации кадров, необходимостью создания новых агентских сетей.

Непосредственных конкурентов туроператора можно условно разделить на пять типов:

1) коммутанты («серые мыши») – небольшие по объему работ, гибкие, легко перестраивающиеся к изменению рыночного спроса туроператоры. Они довольно слабо привязаны к конкретному профилю работы и легко переходят с одного рынка на другой, меняют ориентированность турпродуктов на те или иные сегменты. Рекламная стратегия таких туроператоров направлена не на продвижение туристских продуктов и направлений, а на продвижение бренда туристской организации. Такого рода конкуренты неустойчивы в отношении позиций на рынке и ценообразования;

2) патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные туроператоры-конкуренты, хорошо освоившие свою рыночную нишу и являющиеся наиболее сильными конкурентами. Они обладают наименьшими издержками, наибольшими возможностями ценообразования и рыночными возможностями, прочной долей туристского рынка;

3) виоленты («слоны» или «львы») – гиганты туристского бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролировать сразу несколько крупных потребительских сегментов, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая при этом внимания на конкурентов. Однако пренебрегая анализом конкурентной среды, они часто становятся жертвами молодых и дерзких туроператоров;

4) эксплеренты («мотыльки») – туроператоры-новички на рынке, которые выбирают в качестве конкурентного преимущества инновации, новейшие технологии формирования и реализации туристского продукта и услуг. Они не стремятся к охвату максимальной доли рынка и не имеют грамотно разработанной стратегии. Чаще всего такие туроператоры являются подразделением или дочерней компанией более крупных туристских организаций и холдингов;

5) литаленты («умирающие») – данные туристские организации имеют очевидные проблемы со своим бизнесом, выражающиеся в снижении основных финансовых показателей, наличии неэффективной организационной структуры, отсутствии эффективной стратегии развития. Развитие таких туроператоров может идти в четырех направлениях: сворачивание бизнеса, перепрофилирование, внедрение новых туристских продуктов и технологий, деструктуризация и рефинансирование туроператорской компании.

Роль анализа конкурентной среды туроператора на начальном этапе проектирования туристского продукта сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы. Процесс выявления слабых и сильных сторон позиции конкурентов в отношении отобранных в результате сегментирования фокус-групп состоит из нескольких этапов:

идентификации конкурентов и анализа их предложения на рынке;

оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента;

оценки сильных и слабых сторон предложений конкурентов;

оценки степени охвата конкурентами интересующих туроператора фокус-групп;

принятия решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов, оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений туроператоров-конкурентов в СМИ, статистической отчетности, проводимых ими PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Часто прибегают к слухам, отзывам туристов и даже к коммерческому шпионажу.

Из доступных источников можно получить информацию, позволяющую сформировать первое впечатление о конкуренте: об охваченной им доля рынка, возрасте конкурента, расположении и виде офиса, квалификации и количестве персонала, интенсивности рекламы, принципах работы конкурента с турагентами и потребителями, размерах агентской сети, имидже и репутации конкурента, профиле деятельности. Менее доступные источники могут дать следующую информацию: о формах взаимоотношений с исполнителями услуг, наличии клиентской базы, наличии связей в силовых структурах, организационной структуре и стиле управления, атмосфере в трудовом коллективе, инновациях конкурента, реальном объеме отправлений, финансовых источниках деятельности.

Оценка сильных и слабых сторон предложения конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:

1) характеристику отельной базы предложений конкурентов;

2) сроки и длительность туристских продуктов, предлагаемых конкурентами;

3) регулярность организации турпоездок;

4) размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот;

5) оценку качества услуг перевозчиков, к которым прибегает конкурент;

6) оценку количества и качества дополнительных услуг;

7) анализ цен и тарифов конкурентов;

8) анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам.

Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурентов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах туристов, работающих с конкурентами турагентов, на информации, полученной в результате конкурент-теста, когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующего туроператора по телефону или в офисе.

После анализа конкурентных предложений, туроператор определяет перспективы возможной конкурентной борьбы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потребителей на две категории, которые можно условно назвать как «выбирающие умом» (рациональные потребители) и «выбирающие сердцем» (иррациональные потребители). Рациональные туристы, предпочитая туристские продукты конкурентов, руководствуются ценой и качеством. Привлечь таких туристов можно введением на рынок туристского продукта с оптимальным соотношением «цена – качество».

Иррациональные потребители прибегают к услугам конкурентов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория потребителей, которая появляется в результате участия их в весьма удачной туристской поездке, распространяющейся информации о конкуренте и его туристских продуктах и услугах от друзей, родных, соседей, коллег по работе, весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки, удачного расположению офиса конкурента.