Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma

Условия успеха. Типичные ошибки

Ключевая идея проста: эффективность ПС обеспечивается сбалансированным поэтапным развитием всех функций. Потому, что в основе системы – обычные люди, которым нужно обеспечить все необходимое для успешной работы в проектах и которые не могут мгновенно переключиться на режим «супероптимизатор» из традиционного состояния «я боюсь любых изменений».

Стандартные ошибки тоже, на первый взгляд, достаточно простые, что не мешает им радикально снижать вероятность успешного внедрения производственной системы:

? Отсутствие бизнес-логики при определении целей и задач. Такие правильные лозунги, как «мы стремимся к непрерывному совершенствованию процессов и развитию сотрудников компании», мало кого убеждают. Система должна приносить конкретную пользу здесь и сейчас: выполнение целей компании – для топ-менеджеров; повышение показателей и экономия дефицитных ресурсов – для линейных руководителей; улучшение условий работы – для сотрудников. Все участники работы должны видеть, что это инвестиции в их собственное будущее, а не затраты на очередную идею руководства.

? Слабая мотивация руководителей и сотрудников. Вызывает удивление искреннее убеждение некоторых топ-менеджеров, что достаточно декларировать идею массовой оптимизации процессов и люди сразу начнут претворять ее в жизнь. Внедрение изменений, как правило, сопряжено с разнообразными стрессовыми ситуациями и дополнительными затратами времени и сил. Без четкого осознания новых корпоративных целей и правил, без уверенности в поддержке на всех уровнях управления и без личной заинтересованности в результатах ни руководители, ни сотрудники компании не станут инвестировать свою энергию в улучшение процессов компании. Каждый должен найти ответ на простой вопрос: зачем мне это нужно?

? Быстрое и поверхностное обучение. Отсутствие понимания того, что необходимо учиться оптимизации и соблюдать проектную дисциплину, что это достаточно непростая деятельность, требующая использования современных методик управления проектами, проведения исследований, обработки и анализа данных, разработки эффективных решений и рационального внедрения инноваций.

Пренебрежительное отношение к «теории» и вера в безусловную правильность собственных решений приводят к «экономии» рабочего времени, выделенного на обучение. Как следствие, получаем недоученных специалистов и значительные потери скорости и ресурсов на исправление ошибок при выполнении проектов.

? Попытка внедрить ПС сразу и везде. Главные препятствия быстрому развертыванию ПС в масштабах всей компании:

? естественное сопротивление людей изменениям и недоверие новым методам можно преодолеть только примерами успеха из практики собственной компании, и эти проекты необходимо сделать на первом этапе работы;

? понимание эффективности инструментов приходит только через практику, и этот опыт нужно получить, дисциплинированно выполняя простые задачи, а такая работа требует времени и нормального начального обучения;

? успешное выполнение множества задач оптимизации в разных подразделениях и процессах невозможно без грамотного управления и контроля – неизбежен методологический и управленческий хаос, приводящий к бессмысленной работе, потерям ресурсов и дискредитации ПС.

Последовательное увеличение масштаба производственной системы необходимо для того, чтобы все функции успевали правильно развиваться и обеспечивать нормальную надежную работу системы. Альтернатива – большие потери и риски при внедрении ПС.

1.3. Варианты внедрения ПС

Создание любой системы начинается с определения понятных целей ее применения. И первый вопрос, на который должны ответить руководители: зачем нашей компании нужна производственная система развития? Ответить самим себе и, что самое главное, честно.

Ответ на этот вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. И множество ошибок при внедрениях связаны именно с тем, что у топ-менеджеров компании нет однозначного и четкого понимания практических целей создания такой системы. Наблюдаемый в последнее время ажиотаж вокруг «производственных систем» способствует возникновению искусственных мотиваторов: следование общим трендам, копирование чужого успеха, выполнение корпоративных, отраслевых или государственных требований. В целом это позитивная тенденция, но построение ПС на таком идеологическом базисе сопряжено с множеством сложностей.

Не утверждаю, что такие проекты обречены на провал, определенная польза неизбежно будет. Однако имеет смысл подумать о людях, принимающих активное участие в создании и регулярной деятельности производственной системы. Им будет сложно работать в условиях неопределенных, разнонаправленных и постоянно меняющихся целей.

Не случайно мировая практика управления изменениями рекомендует в качестве первых шагов создание атмосферы необходимости и безотлагательности изменений, видения желаемого образа будущего и влиятельных команд реформаторов. «Горящая платформа» однозначно побуждает к действию все уровни управления компании.

Транснациональный банк, операционный блок. Руководитель блока четко, в количественных показателях, сформулировал цели оптимизации по каждому из подчиненных подразделений и правильно включил их в существующую схему управления. В результате развертывание проектной системы выполнено за несколько месяцев, к концу первого года работы успешно завершено более 270 задач оптимизации и все целевые показатели подразделений достигнуты.

С самого начала и на каждом этапе развития у производственной системы должны быть конкретные востребованные руководителями цели. Даже на первом этапе, «Пилот», при проверке стандартных методов и инструментов оптимизации все проекты должны решать реальные проблемы руководителей.

Разные руководители – разные цели

Очевидно, что цели будут разными для различных уровней развития процессов компании и задач конкретного руководителя, принимающего решение о внедрении ПС. Но в общем случае можно сформулировать типовые ситуации, отражающие естественную эволюцию целей оптимизации:

Вполне логично, что в первую очередь руководителю необходимо решить текущие задачи стабильного выполнения КПЭ процессов, обеспечения достаточного количества и качества ресурсов, соблюдения утвержденных сроков.

? Быстрые деньги. Краткосрочные и очень конкретные цели по достижению необходимых руководителю показателей. Устранение различных типов потерь в процессах приводит к улучшению КПЭ, высвобождению дефицитных ресурсов, увеличению скорости предоставления продуктов и услуг клиентам. Как правило, эти результаты оптимизации достаточно легко перевести в денежный формат и сравнить с затратами, чтобы убедиться в экономической эффективности ПС.

Когда этот обязательный уровень «управленческого комфорта» достигнут, можно двигаться вперед к гарантированной надежности качества продуктов и процессов. Результат такой оптимизации выводит руководителя в удобную для работы зону стабильности бизнеса.