Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma

? Эффективное управление оптимизацией.

Повышение успешности и результативности проектов оптимизации. Для этого необходимо обеспечить правильную постановку задач по улучшению КПЭ процессов, внедрение современных методов проектного управления, формирование кросс-функциональных команд на всех уровнях организационной структуры и оперативный контроль всех инициатив по совершенствованию процессов.

Результаты системной оптимизации достаточно просто оценить: КПЭ процессов и подразделений целенаправленно улучшаются, инновационные решения внедряются дешевле, быстрее и успешнее, их бизнес-логика прозрачна, проблемы устраняются оперативно и на том же уровне управления, где обнаружены.

Потери – катастрофический масштаб утраченных возможностей

Производственная система последовательно и планомерно устраняет любые виды снижения ценности для клиентов, компании и сотрудников:

? теряем удовлетворенность клиентов при снижении качества продуктов и услуг;

? теряем доход из-за отказа клиентов от продуктов или услуг компании;

? теряем трудовые и материальные ресурсы, направляя их на исправление брака и ошибок;

? теряем время и силы сотрудников на нерациональные действия в процессе.

Потери – это бесполезно потраченные ресурсы, неполученные выгоды или доходы, альтернативные издержки, разница между полученными результатами и результатами, возможными при правильном функционировании процесса.

Потери могут превышать 40 % ресурсов процесса

Потери ресурсов в наших процессах, к сожалению, очень велики и даже могут превышать 40 % общего объема. И это не уникальный случай, а весьма часто повторяющаяся ситуация в любой бизнес-деятельности.

Банк, розничный бэк-офис. Исправление 15 типов ошибок требует больше 40 % рабочего времени сотрудников ключевого процесса. Этот объем трудозатрат составляет около 60 штатных единиц.

Завод, производство материалов. Аварийные и избыточные плановые простои производственных линий приводят к потерям миллионов долларов дохода в год.

Технические услуги, аварийное энергообеспечение. Потери из-за низкой эффективности вспомогательных процессов сопоставимы с доходами компании.

Завод, машиностроение. Потери времени на ожидания и простои процесса составляют более 90 %. В результате уходят потребители продукции, которых не устраивают сроки выполнения заказов. Годовые потери сопоставимы с доходом.

С другой стороны, потери – это огромный потенциал развития, и научиться его использовать значительно проще и дешевле, чем создавать и продвигать новые продукты, захватывать новые сегменты рынка или диверсифицировать бизнес. Странно было бы не использовать такую возможность.

Представим ситуацию: процесс работает с загрузкой 100 %, потребляет минимальное количество ресурсов и производит продукцию превосходного качества, которую потребители готовы покупать по максимальной цене. При этом процесс надежен и стабилен, люди выполняют свои задачи в комфортных условиях, а у руководителей достаточно времени и ресурсов, чтобы заниматься дальнейшим развитием бизнеса. Это наша цель.

Дефект – источник разных видов потерь

Проблемы и потери в процессах создаются дефектами.

Дефект – наблюдаемое в процессе негативное событие, нарушение норматива или оптимального способа выполнения операций, приводящее к снижению качества продукта/услуги или непроизводительным затратам ресурсов.

Достаточно часто из-за одного дефекта мы теряем даже несколько видов ценностей. Например, брак в продукте или услуге приводит и к снижению удовлетворенности клиента, и к затратам ресурсов на исправление и доработку, и к уменьшению скорости процесса, что автоматически ухудшает все связанные с этими явлениями показатели.

Дефект – удобный объект для оптимизации

Дефект – это максимальная определенность всех характеристик: дефект очевиден, количество дефектов легко установить, возникающий из-за дефектов экономический вред несложно рассчитать. Если грамотно сформулировать операционное определение дефекта, любой сотрудник, наблюдая конкретную ситуацию в процессе, сможет однозначно обнаружить наличие или отсутствие дефекта.

Операционное определение дефекта – понятная формулировка дефекта, его точное описание для уверенной и однозначной идентификации дефекта в ходе контроля процесса.

Количество и разнообразие дефектов – реальный показатель качества управления. Современный руководитель стремится целенаправленно снижать потери в своих процессах, организуя выполнение множества задач оптимизации по поиску и исключению источников дефектов. Основная цель ПС – помогать руководителю в этой сложной, но необходимой работе.

Проекты пс: Устранение дефектов и потерь

Большие проблемы часто собраны из огромного количества маленьких дефектов. И именно поэтому с ними так сложно бороться: необходимо провести одновременно много разных улучшений на различных участках процесса, много разных специалистов должны исследовать причины дефектов и придумать новые эффективные решения.

Задача оптимизации / задача ПС – внедрение локального изменения в рамках одного участка бизнес-процесса, направленное на устранение одного или нескольких дефектов с целью исключения потерь и улучшения КПЭ процесса или подразделения.

Производственная система инициирует массовое устранение дефектов и потерь в множестве разных процессов. В результате мы, как правило, получаем большое количество выполняемых одновременно задач оптимизации. Необходимо контролировать и сопровождать все задачи, вовремя оказывать методологическую и организационную поддержку. Поэтому для повышения эффективности управления имеет смысл группировать задачи в целевые проекты, направленные на улучшение конкретного КПЭ.

Проект оптимизации / проект ПС – проект по целевому улучшению КПЭ процесса или подразделения компании, может включать в себя множество задач оптимизации, объединенных по признакам цели, процесса, показателя или подразделения.

Не реже встречается ситуация, когда руководитель с самого начала внедрения ПС формирует целевой заказ на улучшение показателей конкретного процесса или подразделения. В этом случае также открывается отдельный ПС-проект.

? В первом варианте мы исследуем процессы и группируем обнаруженные дефекты в целевые проекты по признакам влияния на КПЭ подразделения или процесса.

? Во втором варианте диагностику проводим сразу в рамках утвержденных условий проекта и фокусируем внимание на дефектах, отрицательно влияющих на конкретные целевые КПЭ.

Различие в подходах связано в основном с областью управления группами задач, а методы диагностики и организация работы по устранению дефектов практически идентичны.