Теряя невинность. Автобиография

До некоторой степени все сводится к правилам игры. Как вы, возможно, уже заметили, я не руководствуюсь так называемой мудростью. Традиционно, вы концентрируетесь на том, чем занимаетесь, и в управлении компанией остаетесь в довольно узких рамках. Я не только считаю, что это сдерживает рост, но думаю, что это опасно. Если ты управляешь только магазином музыкальных записей и отказываешься считаться с происходящими переменами, когда появляется какое-нибудь новшество вроде Интернета, твои объемы продаж перейдут к человеку, который воспользовался новым изобретением. Даже в головокружительные дни 1999 года я понимал, что намного лучше организовать свою собственную компанию в Интернете, к которой уйдет часть продаж музыкальных записей, чем эти продажи достанутся кому-то другому. Так оно и произошло, несмотря на разных внешних советников, пытавшихся убедить нас запустить Интернет-сайт, странным образом предлагая сделать это, не упоминая нашего имени.

– Настало время Currant Bun, handbag и jamjar, – говорили они. Они просто ничего не смыслили в брэндах.

Это отчасти объясняет наш набор компаний. Помимо того, что защищают друг друга, они находятся в симбиотических отношениях. Когда Virgin Atlantic начинает летать в Южную Африку, я вижу, что мы можем запустить там Virgin Radio и Virgin Cola. Точно так же мы можем воспользоваться нашим опытом в авиаиндустрии, чтобы легче и дешевле организовать продажу билетов на поезда. Мы можем заимствовать наш опыт развлечения людей в самолетах для развлечения пассажиров поездов.

* * *

Несмотря на то, что в штате virgin приблизительно 30 тысяч человек, она не является большой группой – это большой брэнд, созданный множеством маленьких компаний. Наши приоритеты противоположны приоритетам наших больших конкурентов. Традиционно, правила поведения диктуют, что компании следует в первую очередь заботиться о своих акционерах, во вторую – о своих клиентах и в последнюю – о своих работниках. В компании virgin все происходит наоборот. Для нас служащие важнее всего. Для меня простой здравый смысл заключается в том, что если ты начинаешь дело со счастливым, хорошо мотивированным персоналом, более вероятно, что и твои клиенты будут счастливы. И в результате полученные прибыли в свое время сделают счастливыми твоих акционеров.

Считается, что «большое – это красиво». но всякий раз, когда какое-нибудь из наших предприятий разрастается слишком сильно, мы разбиваем его на более мелкие подразделения. Я иду к заместителю генерального директора, заместителю директора по продажам и заместителю директора по маркетингу и говорю:

–Поздравляю. Теперь вы генеральный директор, директор по продажам и директор по маркетингу новой компании.

Каждый раз, когда мы так делали, людям, которых это касалось, не приходилось работать намного интенсивнее, но у них непременно повышались мотивация и желание достичь большего. Мы получили потрясающие результаты. Ко времени продажи Virgin Music у нас было пятьдесят дочерних записывающих компаний, но ни одна их них не насчитывала более шестидесяти сотрудников.

Мало смысла в том, чтобы оглядываться назад, разве что, перед тем как перейти к году 2002. стоит отметить, что с того самого времени Кен Берри укрепил и превратил Virgin Music в самую прибыльную драгоценность в короне EMI. Мы снова смогли возобновить эту деятельность с основанием компании V2 Records, прибегая к тем же самым техникам и навыкам. Наш первый контракт, возможно, не оказал столь сильного влияния, как Майк Олдфилд, но The Stereophonies были все-таки названы «лучшими новичками» в british awards за 1998 год, и в течение последующих лет они играли перед огромными аудиториями на фестивалях, проводимых на открытом воздухе. С несколькими альбомами, занявшими первые строчки в чартах, их ждет блестящее будущее.

Путь Virgin заключался в том, чтобы развивать множество разнообразных предприятий и расти органично и взаимосвязано. Большинство компаний мы создавали с нуля, а не просто покупали готовыми. Мы хотим, чтобы у каждого из дочерних предприятий Virgin был эффективный и управляемый размер. В результате компания Virgin размещается во множестве разных офисов в районе Ноттинг-Хилл-гейт в Лондоне, Кроли в западном Суссексе и Норидже, постоянно фокусируясь и культивируя великий дух команды. Когда настает время для учреждения новых компаний, одним из преимуществ является то, что у меня не слишком усложненный взгляд на бизнес. Когда я думаю о том, какие услуги хотел бы предложить пассажирам авиакомпании Virgin Atlantic, то стараюсь представить, захотели бы моя семья и я сам приобрести их для себя. Довольно часто это так просто.

Конечно, жизнь усложняется, когда ты отходишь от идеи естественного роста. В последние годы Virgin приобрела компании, чтобы присоединить их к уже образованным. mgm cinemas была первым большим приобретением, мы купили также две значительные франшизы British Rail. Мы сравнительно быстро смогли привести в порядок сеть кинотеатров, перед тем как продать ее французской компании UCI, однако улучшение ситуации с железнодорожными поездами потребует гораздо большего времени. В некотором смысле мы стали жертвой собственного успеха, так как пассажиры ожидали, что стоит только Virgin взяться за управление поездами, как последуют чудесные перемены. К сожалению, материально-техническое обеспечение этой задачи было против нас: две наши железнодорожные компании насчитывали 3500 сотрудников, и нам необходимо было создать совершенно новый парк поездов и в то же самое время договориться с компанией Railtrack о модернизации рельсового пути и передачи сигналов.

Несмотря на тяжелое положение в железнодорожной промышленности в целом, мы уверены в том, что, в конце концов, virgin rail добьется успеха и предложит дешевый, быстрый, эффективный железнодорожный сервис. Каждый раз, когда я застреваю в транспортной пробке на выезде из Лондона, пытаюсь миновать трассу М25 или объехать Бирмингем, уверенность в долгосрочных перспективах железной дороги получает подкрепление. Я по-прежнему убежден, что железнодорожные поезда станут одним из лучших примеров того, что Virgin делает со своим брэндом. Наши новые поезда, развивающие скорость 140 миль в час, сократят время в пути следования по всей стране, а их комфорт и безопасность сделают их лучшими поездами в Европе, если не в мире.

Как только ты получаешь прекрасный продукт, очень важно бдительно защищать его репутацию. И это не просто вопрос вывода его на рынок. В результате, каждый день я получаю ворох вырезок из газет, – все, где упоминается Virgin. Это, включая письма от персонала, – первое, что я прочитываю утром. Когда я основал авиакомпанию, то понял, что должен использовать свою личность, чтобы усилить общественный интерес к Virgin Atlantic и придать ценность брэнду. Большинство компаний не признает значения прессы, ограничиваясь маленьким отделом по работе со СМИ, который запрятан в дальний угол. Если в прессе появляется статья с неточностями, и ей позволяют появиться больше, чем в одном номере газеты, она становится фактом. Затем всякий раз при упоминании вашего продукта будет всплывать та же самая история.

Моя репутация подвергалась опасности по большому счету дважды: первый раз в связи с делом British Airways и во второй раз со стороны Гая Сноудена и его компании GTECH, движущей силы создания Camelot, которая выиграла франшизу на проведение Британской национальной лотереи. Для обеих компаний я был палкой в колесах, которая обошлась им в миллионы фунтов потерянного дохода.

Инцидент с GTECH был особенно опасным, если говорить о репутации. Я познакомился со Сноуденом в тот момент, когда британское правительство согласилось взять на себя проведение национальной лотереи. Начали формироваться разные коммерческие консорциумы, но я был убежден, что лотерею должна проводить компания, которая отдаст все прибыли на благотворительные цели. Это было возможно, поскольку это была бы монополия без какого-либо риска. Я обратился к Джону Джэксону, с которым работал в Фонде по здравоохранению в то время, когда он был главой компании Body Shop, и с которым я запускал производство презервативов Mates, чтобы объединить наши благотворительные усилия. Компания GTECH была главным поставщиком оборудования для проведения лотереи, поэтому мы подумали, что должны встретиться с ними, чтобы посмотреть, не будут ли они заинтересованы в обеспечении нас всем необходимым для участия в этом мероприятии, поскольку их консорциуму не удалось выиграть контракт.

Джэксон и я встретились со Сноуденом за обедом 24 сентября 1993 года. Состоявшийся разговор впоследствии стал материалом судебного дела. После патовой ситуации, когда Сноуден не захотел назначить цену на поставку нам оборудования, а я не захотел войти в его консорциум, возникла пауза. Затем Сноуден поставил нас в известность о том, что если мы обратимся со своей заявкой, это будет стоить консорциуму GTECH миллионы фунтов, поскольку им, согласно руководящим правительственным документам, придется снизить проценты от товарооборота, которые они собирались взимать как операторы, с 15 до 13. а, возможно, и ниже. Допуская, что ежегодный объем сбыта билетов достигает lb4 млрд (что так и было). каждый процент уменьшения доли операторов исчислялся lb40 млн. в год. Речь шла об огромной сумме денег.