The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

По иронии судьбы, Intel без каких-либо намерений со своей стороны играл по меньшей мере две главные роли в росте пузыря. Во-первых, он продолжал следовать Закону Мура, производя одно поколение за другим более мощных процессоров и микросхем флеш-памяти, что делало Интернет еще более могущественным и всеобъемлющим. Все больше пользователей проводили время в Сети и делали то (например, тратили деньги на покупку вещей), что поддерживало бум и застилало пеленой глаза доткомов. Во-вторых, фондовая биржа, осознав центральную роль Intel в инфраструктуре Интернета, поскольку он создавал основной элемент его структуры, наградила компанию, подняв стоимость ее ценных бумаг. В 1993 году они продавались по 3,4 доллара в расчете на акцию, при количестве продаваемых акций около 50 млн ежедневно. К середине 1997 года, в начале бума доткомов, цена подскочила до 19 долларов за акцию, при 90 млн продаваемых акций ежедневно.

Но это было только начало. Двумя годами позже, когда рыночный бум достиг своего апогея и пузырь доткомов раздулся до предела, акции Intel пересекли черту в 33 доллара. Какой бы привлекательной ни была данная стоимость и как бы заманчиво ни было находиться на вершине мирового бизнеса, руководство Intel осознало, что так продолжаться не может. Вся экономика США, в особенности мир технологической индустрии, была искажена такими безумными цифрами и ценами на акции. Талантливые люди и деньги уходили в другом направлении, в компании, которые не могли выжить в таких условиях. Близилась расплата, и одним из первых намеков было то, что, несмотря на рекордную стоимость акций Intel, количество покупаемых акций снизилось до 30 млн в день. Рынок акций, потеряв темп, пытался предотвратить застой.

В начале января 2000 года глава Cisco Джон Чемберс вернулся с каникул и узнал сокрушительную новость. Он уехал две недели назад, полный уверенности в том, что невыполненные заказы Cisco продержат компанию на плаву в течение первого квартала нового года. А вернувшись, вдруг узнал, что все невыполненные заказы исчезли. Cisco, которая продавала ценные бумаги по такой же спекулятивной цене, как и другие компании во время бума, теперь не просто переживала тяжелые времена, но была на грани разорения. До наступления утра Чемберс перевел компанию в режим работы при банкротстве и начал готовить списки сокращений для каждого офиса. В считаные дни Yahoo, которая содействовала росту бума доткомов, оказалась в похожей ситуации.

Пузырь лопнул… но не для Intel. В то время как новые компании доткомов разорялись, когда даже крупные технологические корпорации наблюдали обвал собственных акций (казалось, за одну ночь акции Amazon, Cisco и Yahoo потеряли около 80 % своей стоимости), акции Intel продолжали расти – хотя бы потому, что компания казалась инвесторам самой надежной.

31 августа 2000 года, спустя долгое время после обвала индустрии высоких технологий, стоимость ценных бумаг Intel достигла 78 долларов в расчете на акцию. С такой заманчивой ценой совокупная рыночная стоимость выпущенных акций достигла около 500 млрд долларов – полтриллиона долларов! – что было больше, чем общая стоимость всей автомобильной индустрии США. Именно тогда Intel стала самой дорогой производственной фирмой в мире. Такой рекорд впервые наблюдался в сфере высоких технологий. Побить его смог только Apple спустя десять лет.

Это было идеальное завершение эры Энди Гроува в Intel.

Часть шестая. Последствия

Глава 57. Вся тяжесть закона

Всем преемникам Энди Гроува на посту генерального директора компании Intel пришлось иметь дело с рядом вызовов в двадцать первом веке, которые сложно было себе представить в двадцатом. Кроме того, им пришлось заполнять пустоту, образовавшуюся после ухода трех великих руководителей компании – и Энди Гроува в особенности. Не прибавлял уверенности тот факт, что Энди Гроув был все еще жив, наблюдал за их действиями и делал свои выводы.

Крейг Баррет унаследовал должность главы корпорации Intel, как только хаос доткомов начал мешать мыслить рационально. Это был нелегкий переход. Прежде всего было необходимо решить проблему неконтролируемого роста. Когда лопнет пузырь? Сколько из запланированных заказов Intel реальны на самом деле? Как предотвратить утечку кадров, которые переманивает золотая лихорадка, происходящая всего в пяти километрах отсюда? И как подготовить компанию к неизбежному падению, которое может случиться в любой момент?

Другой немаловажный вопрос, с которым, правда, сталкиваются только крупные компании, испытавшие заоблачные цены на акции, заключался вот в чем: что делать со всей этой прибылью? Первый вариант, к которому пришел Intel в тот же день, когда Гроув стал председателем совета директоров, а Баррет – главой, сводился к снижению доступного общего фонда, чтобы сделать оставшиеся акции более ценными для владельцев, – выкуп в сотню миллионов акций.

Вторым вариантом была покупка. Все еще находясь на посту главы компании, Энди всерьез задумался над приобретением Cisco, доступной тогда менее чем за 1 млрд долларов. Тогда это автоматически сделало бы Intel главным игроком в сетевом мире. Но в итоге он отказался от задуманного: «Мы долго не решались купить Cisco… [но] мы так и не создали канал сбыта для приобретения Cisco. Возможно, однако, это бы сработало». [294] Было ли это плохим решением? В конце концов, Cisco стала компанией стоимостью 100 млрд долларов. С другой стороны, это настолько отличалось от основной деятельности Intel, что про Cisco могли просто забыть, а в итоге – отделаться, так что она могла никогда не стать тем корпоративным гигантом (и главным покупателем Intel), которым ей суждено было стать.

294

Tedlow, Andy Grove, 406.

Вскоре после назначения Баррет тоже задумался над крупным приобретением – компании Fore Technologies. Но, вопреки обычному согласию (и из-за того, что Энди воздержался), совет директоров Intel отклонил предложение Баррета. Позже Энди говорил, что это был «единственный случай, когда совет отклонил рекомендации управления». Он также говорил, что был согласен с решением совета.

Это был серьезный упрек в сторону Баррета, который никогда не имел места в отношении Нойса, Мура или Гроува. Очевидно, что баланс сил между советом директоров и правлением компании сместился. Именно это послужило причиной разочарования для Крейга Баррета на всем протяжении работы главой компании. И все же он удержал эту власть, став председателем совета директоров семью годами позднее.

Почему все-таки в то время Intel передумал приобретать Cisco, Fore и ряд других компаний, особенно в конце 90-х, когда у компании было больше наличных, чем она знала, куда их потратить? Истоки следовало искать двадцатью годами ранее. В конце 70-х—начале 80-х фирмы—производители интегральных схем раскупались крупными технологическими и даже нетехнологическими производственными компаниями (например, компания Fairchild Camera and Instrument была куплена франко-американским нефтяным гигантом Schlumberger). Все эти покупки в итоге заканчивались неудачей, по большей части по причине непонимания со стороны новых владельцев уникальных принципов работы и культуры индустрии производства микросхем. Выжившие независимые компании, которые отчаянно выпускали новые привилегированные акции, погашаемые по высокой цене при поглощении компании, и прибегали к другим методам, чтобы избежать той же судьбы, распространяли подобные истории неудач. Это сработало, и марафон покупок закончился.

К лучшему это было или к худшему, но компании—производители микросхем верили в свою историю. И эта история подчеркивалась комментариями таких людей, как бывший член правления Intel, а теперь глава венчурной компании в Долине, Джон Доерр, который заявил, что у Intel, как у лидера в мире микропроцессоров, не было предела ошибки, и поэтому компания не может отвлекаться на другие виды деятельности.

Казалось, даже Энди Гроув поверил в этот миф. Его биограф, Ричард Тедлоу, который посещал лекции Энди в 2005 году Стэнфорде, слышал его высказывания по поводу отсутствия разнообразия в Intel, касалось ли это внутреннего предпринимательства (он, очевидно, забыл о микропроцессорах) или приобретений. По его словам, проблема заключалась в отсутствии «определения стратегии» и «стратегической воли». По мнению Тедлоу, из-за такого отношения Intel, столкнувшись с возможностью инвестирования, просто преждевременно сдался.

Третий вариант использования излишка наличных денег подразумевал его применение в качестве средств для определенной цели. Например, вложить часть этой суммы для достижения высшей производительности компании, сохранив оставшуюся часть как резерв для трудных времен. После отказа от покупки Fore Technologies Баррет избрал именно этот путь, который потом окажется одним из самых спорных, но вместе с тем самым успешным решением, которое он принял в качестве главы Intel.

Нелегко было оказаться на месте Крейга Баррета. С одной стороны, он управлял самой дорогой производственной компанией в мире, на которой держалась вся экономика Интернета, которая была одним из основных столпов экономического благосостояния США (в 1999 году Intel вошел в тридцатку промышленного индекса Доу-Джонса). С другой стороны, в своем интервью газете Wall Street Journal десять лет спустя по поводу своего ухода с поста он упомянул, что прекрасно понимал, что его карьера пройдет «в тени моих предшественников». И самой большой тенью был его пожизненный руководитель, Энди Гроув. «Было ли тяжело следовать за легендой? А как вы сами думаете?» – бросил он репортеру.