The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире
Шрифт:
Новые отношения складывались хорошо. Энди всегда положительно отзывался о своем преемнике. «Крейг более целеустремленный, более организованный – и более стойкий, – чем я… Из средней производственной компании он превратил Intel в выдающуюся. Теперь он готов применить эти качества и в бизнесе, отсюда и его назначение главой». [295] Гордон Мур также хвалил качества Баррета; и компания в целом, хоть и с опасением в связи со сменой руководства после стольких лет, обрадовалась тому, что должность главного менеджера досталась одному из своих, и приветствовала новый образ более мягкого и добродушного Intel.
295
Там же, 403.
Специалисты в данной сфере индустрии, да и средства массовой информации были не так приветливы. Те
В итоге, когда кризис наступил, Крейг Баррет выдержал испытание. Он удержал Intel от распада – как в головокружительно успешные времена, так и в отчаянно трудные. Он прослужил на посту главы Intel семь лет, начав в 1998 году. Затем, в мае 2005 года, он стал председателем совета директоров, после официального увольнения Энди Гроува. На время ухода Баррета с поста главы ежегодные продажи Intel составляли 38 млрд долларов – больше, чем во время его прихода к власти, несмотря на четыре худших экономических года в истории Америки. С другой стороны, акции компании к концу его правления продавались по такой же цене, как и в начале его гендиректорства. Именно это лучше всего обобщает то, как история отнеслась к Крейгу Баррету на посту главы Intel: он не развалил компанию, но и не сделал ее лучше. Он принял несколько гениальных решений, но вместе с тем неправильных и дорогих. И ушел он не как Гроув – и точно не как Нойс, – не с шумом, а скорее шепотом.
Если пребывание Баррета на посту главы и прошло в истории Intel как сноска, это случилось не из-за недостатка усилий с его стороны. Человек, чей путь до колледжа составлял менее 16 километров, стал одним из самых странствующих руководителей компаний того времени. Прямо-таки само воплощение главы корпорации как коммивояжера: «Мистер Баррет знаменит тем, что начинает рабочую неделю в здании Intel недалеко от Финикса, где он жил на протяжении 15 лет («Я не был дома пять дней подряд вот уже 20 лет», – говорил он), и переезжает во вторник утром в Санта-Клару, где находится штаб-квартира Intel, останавливаясь в промежутке по всему миру (в среднем 30 государств за год). Затем – обратно в Финикс в четверг вечером и далее – в Монтану поохотиться и порыбачить на своем знаменитом ранчо «Три реки». Он возвращается в Финикс поздно вечером в воскресенье». [296]
296
Malone, «From Moore’s Law to Barrett’s Rules».
Как личность Крейг Баррет был полной противоположностью Энди Гроуву. Энди был невысокого роста, опрятно одет, с резкими движениями, похож на бойцовского петуха, его лицо в минуты гнева темнело, вены выступали на висках. Крейг был огромный и бессвязный, с резким голосом и медлительной речью, точно как хозяин ранчо с мозолистыми руками и загорелой шеей, которому, казалось, было неуютно в галстуке. Оба могли проявить характер, но Энди был как огонь – громкий, шумный и эмоциональный; Крейг же как лед – твердый, холодный и безжалостный. Много работников Intel, которые пострадали во время правления Энди на манер «Венгерского Аттилы», с радостью приветствовали нового главу, но вскоре начали с ностальгией вспоминать старый порядок. Энди любил спорить, потому что это была игра, которая выпускала на волю его страсть и любовь к конфликтам. Для Крейга Баррета, охотника по-крупному, который больше заботился о достижении цели, вы были игрой. Энди мог кричать на вас и обижаться целое десятилетие – но затем внезапно простить и радоваться вашему приходу. Когда же от вас отворачивался Баррет, вы были навечно приговорены к тьме внешней. Крейг Баррет, может быть, лучше, чем кто-либо в мире высоких технологий, мог обеспечить вам идеальную обстановку для великих свершений. Но Энди (отчасти из-за частички Нойса в себе, которую он презирал) мог убедить вас отдать жизнь за Intel.
Частично Баррет сразу дал понять, чего он не потерпит: сравнения с Энди Гроувом. Он не был им, и никто не мог им быть. Intel носил отпечаток невероятной личности Гроува более тридцати лет; он вжился в ДНК компании, в ее культуру, даже в ее образ в мире. Работники рассказывали «истории Энди», пересказывали его шутки и замирали при его появлении на мировой сцене. Более того, Энди все еще был с ними, наблюдал за действиями Крейга – высшая судебная инстанция
для противников правления Баррета.Баррет же не был актером или публичной фигурой. Он не умел красиво выражать свои мысли, он был просто грамотным оратором. И хотя он объездил весь мир, он никогда не мог стоять на одной сцене с Нельсоном Манделой, или писать популярные книги, или сравнить AMD с Milli Vanilli. Баррет скорее видел себя в качестве решателя проблем, который, столкнувшись с рискованной или плачевной ситуацией, честно и без предубеждений оценивал ее, а затем строил (используя термин Карен Алтер) «машину» для ее решения. Возможно, Крейг Баррет был лучшим исполнительным директором в истории Кремниевой долины, намного лучшим, чем Энди Гроув.
Баррет говорил: «Я помню, как встретился на одном из наших заводов с 21 руководителем технологических отделов. Мы начали обсуждать изменение модели нашей фабрики, и тогда один из самых старших руководителей – который управлял своим маленьким технологическим королевством, как принц, сказал: «И мы будем обсуждать это? Мы будем голосовать по этому вопросу?» И я сказал: «Да, мы будем голосовать – единственная проблема для вас будет в том, что я получу 22 голоса». Другими словами, есть время позволять всем стоять у руля, и есть время для принятия решений». [297]
297
Там же.
Но быть отличным знатоком в принятии решений не всегда означает быть отличным главой компании. Первое требует управленческого умения, второе – еще и дальновидности. Если бы сейчас было начало 1980-х, когда задачей Intel было продвижение технологии х86 и сдерживание конкурентов, Баррет, с его сосредоточением на том, чтобы сделать Intel самым прочным кораблем на рынке микросхем, мог бы стать успешным и знаменитым главой компании. Но сейчас было начало нового столетия, и Крейгу Баррету не повезло принять пост, когда Intel подвергался ударам исторических сил, которыми он не мог управлять. Сначала был пузырь доткомов, солидное венчурное капиталовложение в растущую экономику Интернета, что повлекло за собой образование тысяч новых компаний, большинство из которых были неконкурентоспособны. Затем прорыв пузыря и последовавший за ним кризис в индустрии технологий. После этого был теракт 9/11 и мировой экономический коллапс. И, наконец, появившись из пузыря Интернета, скандалы с корпорациями Enron и WorldCom (среди прочих) привели к новым порядкам – закону Сарбейнза—Оксли, ужесточающему требования к финансовой отчетности в сфере продаж ценных бумаг, – что подорвало основные движущие силы таких мест, как Кремниевая долина.
Таким образом, Баррету было суждено провести весь срок правления в компании в кризисном режиме, постоянно защищая ее от мощных внешних угроз. Единственный способ перейти в наступление в тот период был уже выбран Стивом Джобсом, только что вернувшимся в Apple Computer как харизматичный мифотворец со следующим за ним культом, который переделывал компанию на ходу. Это не был Крейг Баррет… и это не был Intel, или, по крайней мере, это не был Intel в течение двадцати лет. Энди Гроув поддерживал интерес к Intel, делал компанию более привлекательной и – заставлял опасаться ее. Теперь, впервые в своей истории Intel – по крайней мере, по сравнению с Apple и такими новичками, как Google, Facebook и Twitter, – выглядел скучным и старым.
И Крейг Баррет отчасти содействовал этому. Во время пузыря его решение придержать деньги имело очень важные последствия для компании. После прорыва пузыря акционерный капитал компании отказывался подчиняться законам гравитации какое-то время (благодаря смещению в инвестировании, что подняло стоимость корпорации до полутриллиона долларов), в то время как другие амбициозные компании разорялись одна за другой. Но со временем – спустя около 10 месяцев – цены на акции упали. Разница заключалась в том, что большинство крупных компаний полностью или почти разорились и переживали сокрушительное сокращение в производстве, отмену будущих линеек товаров, даже реструктуризацию. Intel же остался с большим количеством наличных средств. И хотя Крейг часто подвергался за это нападкам («Мне пришлось многое вынести из-за этого», – сказал он в интервью Wall Street Journal), Баррет решил поддержать на эти деньги научно-исследовательские работы и наем сотрудников в тяжелые времена после бума, спада экономики после 9/11. [298] Время доказало гениальность решения Баррета. Энди Гроув назвал это лучшим решением в карьере Баррета. И снова, когда экономика восстановилась, Intel был на шаг впереди своих соперников.
298
Там же.