The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Этому есть несколько объяснений. Один из вариантов – Энди теперь отвечал за все ежедневные операции. Теперь микропроцессоры, которые до этого были его соперниками, стали внезапно его детьми. И, как всегда получалось с Энди, когда что-то подпадало под его ответственность, он был готов биться насмерть за успех этого начинания.

Второе объяснение – закономерность. То, что бывает очень одиноко, если продукт абсолютно новый, нет никакого соревнования, а рынок не понимает, что ему предлагают, – это почему-то не обсуждается в исследованиях истории начинающих компаний. Вы можете пытаться прятаться от этого знания и говорить себе, что вы восхитительны, но в итоге вам придется выйти наружу и встретиться с инвесторами, аналитиками, репортерами и потенциальными покупателями. И когда все они скептически относятся к вам и вашим продуктам, становится очень сложно оставаться уверенным в себе. Вот почему многие великие предприниматели высокомерные солипсисты – им когда-то пришлось реально посмотреть на мир.

В 1975 году все это изменилось. Неожиданно появилось полдесятка игроков одного уровня, локтями пробивающих себе путь наверх. Во внутренней прессе журналы перестали задавать вопрос, были ли микропроцессоры настоящей жизнеспособной технологией или лишь дорогим тупиком. Теперь начали обсуждать вопрос о том, кто же выиграет гонку. Теперь скептические и невнимательные слушатели Хоффа превратились в яростные толпы.

Это ведет к третьему объяснению, почему Intel принял решение заниматься микропроцессорами, – состязание.

Больше четырех лет Intel – в одиночестве – работал над изобретением микропроцессора, пока весь мир считал подобный продукт неважным или узкопрофессиональным. Затем, когда компания реально создала 4004 и показала его миру, все встретили его зевком – он был не очень мощный, дорогой, а его применение было не очень ясно. Затем появился 8080, односхемный микропроцессор, который отвечал всем запросам, – и теперь все говорили, что выбор слишком велик, что у Zilog микропроцессоры лучше, чем у Intel, что у MOS-Tech они дешевле и что Intel не сможет поддерживать нужную ценовую категорию.

Лучше, чем любая другая компания в этом бизнесе, Intel теперь понимал, что недавно полученный отзыв о микропроцессорах, даже если это было на этой неделе, не был достоин доверия. Так что самый успешный способ соревнования заключался в слежении за воплощением Закона Мура и постоянных попытках изобрести следующее поколение приборов.

Это кровь Fairchild говорила в Intel, только смешанная с дисциплинированным руководством. Intel многому научился за последние 15 лет. А его соперники? Более того, компания теперь знала, что ее активы были лучше, чем думали соперники. Например, даже потеряв Фаджина и Шиму, Intel считал, что лучшая команда все еще в Intel. С Гелбахом, Маккенной и Давидоу у них была лучшая маркетинговая команда. И хотя им только предстояло понять свою роль в Долине, в этот момент Intel вполне ясно осознавал, что основным плюсом микропроцессоров Intel были инженеры. К тому же у Intel была репутация, компанией же управлял величайший лидер эпохи, лучший ученый и самый опасный соперник. Так что даже если на бумаге у Intel в соревновании были некоторые преимущества, на самом деле в реальности у него были большие преимущества.

Но четвертым (и самым главным) объяснением было то, что микропроцессоры начинали работать. Даже когда большинство компаний стало соскальзывать в яму во время экономического спада, цены на микропроцессоры поднимались. А учитывая, что Intel был первым на рынке, он и получал самый большой доход – особенно когда Digital Equipment решил использовать 8080 в своем мини-компьютере (завершив таким образом круг, начавшийся семь лет назад, когда Тед Хофф увидел возможное применение микросхем в компьютерах Digital Equipment). Если Digital Equipment, самый большой в мире покупатель схем для компьютеров, хотел 8080, то и все остальные тоже хотели.

Заказы потекли рекой. Дейв Хаус, который только что присоединился к Intel в качестве вице-президента и генерального менеджера группы микрокомпьютеров, засмеялся и сказал: «Мне кажется, что мы отбили всю сумму, потраченную на НИОКР микропроцессоров в первые пять месяцев продаж». [164]

Успех снял все проблемы Intel. К концу 1974 года у компании было 135 млн долларов по продажам – в два раза больше, чем в прошлом году. Но даже ежегодный отчет кричал: «Эти результаты не отражают курс за год!» Бизнес схем памяти был в свободном падении.

164

Mimi Real and Glynnis Thompson Kaye, A Revolution in Progress: A History of Intel to Date (Santa Clara, CA: Intel, 1984), 14.

Так как с бизнесом схем памяти были проблемы, последним лучом надежды оставались микропроцессоры. Запоздалая технология Intel была теперь единственным, что держало компанию на плаву. Что два года назад казалось стратегией, сейчас выглядело как полная чушь. Среди всех положительных причин для того, чтобы остаться в микропроцессорном бизнесе, Intel выбрал одну негативную – у компании не было выбора.

Поддерживая действующую философию компании, особенно при Энди Гроуве, Intel надменно решил, что просто остаться в игре – недостаточно. Надо было выиграть. Intel собирался выиграть соревнование и стать первым в бизнесе микропроцессоров. Чтобы это сделать, Intel собирался игнорировать предупреждения закона, открытого их собственным начальником, и прыгнуть на два поколения вперед, в будущее. Intel собирался создать новый микропроцессор – такой продвинутый, что он оставит соперников далеко позади, да так, что они никогда не догонят.

Так что прямо в момент триумфа, когда требовалось улучшить их нынешнюю модель, чтобы возглавить индустрию, Intel начал заниматься самым ужасным новым продуктом в его истории – iAPX 432.

Глава 25. Рыцари Закона Мура

Очень просто рассказать историю Intel в виде череды известных продуктов и сфокусироваться на самой заметной части истории компании – на невероятной технической компетенции. Со дня основания до настоящего времени Intel всегда был уверен: из-за того, что полупроводники – это двигатели технологий, а Intel – ведущая компания по производству полупроводников, получается, что Intel – самая продвинутая и могучая технологическая компания в мире. Такое самовосприятие – соперники называли это надменностью – с самого начала одарило Intel внутренним менталитетом воинов. Работники Google, из-за сурового процесса отбора, говорили себе, что они самые умные в мире технологий. Работники Intel были в этом уверены.

Что еще важнее, являясь защитниками священного пламени Закона Мура, сотрудники Intel были убеждены, что судьба электронного мира – и особенно прогресса этого мира – была в их руках. Это чувство долга перед высшей целью дало Intel такую корпоративную культуру, которой ни у кого не было. Одна из школ современной бизнес-теории считает, что великие компании – обычно указывается Apple – не просто преследуют свои цели, но идут в крестовый поход, вооружившись моральными императивами, которые могут каким-то образом изменить мир. Это верно, и Apple научился этому благодаря Intel, или, точнее, как мы увидим, Стив Джобс научился этому у Роберта Нойса, а затем – у Энди Гроува. И в Intel это страстное ощущение внутреннего зова, внутреннего превосходства не только менее шумно и заметно, чем вирусная самореклама Apple, но еще и более зрело, а в чем-то – даже более ревностное.

Из истории Кремниевой долины 1984 года: «Образ огромной исследовательской команды важен для понимания того, какую корпоративную философию для себя придумал Intel. В исследовательской группе равны все – от директора проекта до уборщика, каждый вносит свой посильный вклад…

Intel во многом был похож на лагерь для талантливой молодежи с неуемной энергией, но без каких-либо перспектив. Вот одна из причин, по которой Intel нанимал большинство работников прямо из университетов, – компания не хотела, чтобы они уже были отравлены так называемым корпоративным этикетом. Существовала также вера, твердая вера, которая как раз есть в молодых, что организация, в которой они работают, – это лучшая организация в мире, что команда, где все на одной волне, может противостоять силам зла во имя человечества». [165]

165

Цитируется по Alexis C. Madrigal, «Paul Otellini’s Intel: Can the Company That Built the Future Survive It?», Atlantic Monthly, May 16, 2013.

Вот почему Intel никогда так и не стал семейным центром, как Hewlett-Packard или Yahoo!. Веселье в полупроводниковой индустрии закончилось рано, а выжившие ударились в благочестивую нравственность. Теперь полупроводники были серьезным делом. Поэтому Уилф Корриган управлял своим королевством ужаса в Fairchild, Чарли Спорк заставлял сотрудников работать в переполненных зданиях под мигающим желтым светом – все для экономии. А в Intel ошибка могла значить понижение в должности, остракизм от собственных коллег-инженеров и уж точно – очень много крика. И, несмотря на это, уходили только те, кто хотел открыть свой бизнес.