Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения

Аналитический подход позволяет максимально приблизить ситуацию тренинга к реальной рабочей ситуации участников и сделать тренинг не «отдельным» местом для отдыха, снятия стресса, переключения, а заложить мощный фундамент для дальнейшей работы.

Одна из определяющих аналитического подхода состоит в НАЗЫВАНИИ ПРОБЛЕМЫ.

Однажды на тренинге один из участников воскликнул: «Я все понял! Вы – сторонники называния всех вещей! Это так непривычно! Нас учили, что для руководителя важно молчание. Кто владеет информацией – владеет миром». Конечно, трудно спорить с таким авторитетом, как отец холодной войны г-н Черчилль! Но неужели это сам Черчилль научил наших руководителей многозначительным взглядам в качестве единственного средства обратной связи?!

Почему-то принято считать, что называть вещи своими именами не очень прилично. Очевидно, понятия называние и обзывание, видятся как синонимы. Поэтому лучше промолчать, чтобы никого не обидеть. Но как в этом случае люди узн'aют о вашем отношении и требованиях к ним? Будут догадываться?

Так, например, для диагностики ситуации перед тренингом вы посещаете офис заказчика. Вас знакомят с группой будущих участников. Один из них жует жвачку, у второго прическа в стиле «вождь краснокожих», третий вызывающе одет (точнее, практически раздет). А тренинг – по продажам. Можно сколько угодно рассказывать про отвлеченные «навыки эффективных продаж», искать причины в мотивации и т. д. Однако до тех пор, пока вербальными методами не привести персонал в нормальный вид – эффективным продажам не бывать.

Называние честно дает участникам систему координат, в которых предстоит работать на тренинге. Обычно это система личных, профессиональных и организационных ценностей. Называние физически отделяет деятельность участников от вызубренных истин, общепринятых представлений, предрассудков. Называние делает вещи существующими. Все, что не названо, в тренинге не существует – ни для участников, ни для тренера. Приходится догадываться, сомневаться, уточнять, т. е. тратить и терять впустую время и усилия. Поэтому мы сами в тренинге называем и работаем только с тем, что названо.

Называние – жесткий метод, поскольку требует от тренера кругозора, личного мнения, отношения, соблюдения требований к заявленной позиции. Но именно называние снимает классический вопрос о границах знаний тренера (или профессиональной компетенции) – они указаны. Однако называние может вызвать критическое отношение к своим представлениям, мнениям, опыту со стороны участников. Поэтому часто ответная реакция участников на называние – от восхищенного согласия («надо же, все встало на свои места») до сопротивления («это не так»).

Называние – не провокация. Мы рассматриваем называние как возможность задуматься и очертить целостное видение проблемы, обеспечить поиск своих возможностей и своих действий для участников. Наличие четких границ и представлений обеспечивает критическое отношение к проблемам и способам их решения. Называние всегда дает участникам обратную связь, ваше отношение к ситуации и положению вещей. Кроме того, называние обеспечивает участникам общую лексику, общий язык, который становится рабочим, причем как на тренинге, так и после его окончания.

Часто говорят: «Много знаний – много печали». Или: «Меньше знаешь – лучше спишь». Многократно повторенная народная мудрость рождает иллюзию, что с человеком бессознательным работать лучше, чем с сознательным. Применительно к интенсивному тренингу эти идеи были прекрасно отражены в персонаже ученика школы рабочей молодежи Леднева-старшего (к/ф «Большая перемена»), который мечтал выучить уроки во сне.

Однако попытки обеспечить интенсив в «бессознательном» состоянии всегда работают на понижение. Только сознательное понимание собственной позиции, собственных возможностей и соотнесение их с производственными и управленческими задачами позволяет освоить необходимые навыки быстро и в максимальном объеме. Аналитический подход в тренинге позволяет участникам видеть не только проблемы, но и свои возможности; требует личной ответственности за выбор и принятие решений; позволяет восстановить контекст работы, расширить представления о профессиональной деятельности.

* * *

Поначалу может показаться, что все рассмотренные подходы различаются методами, формами организации учебного процесса в тренинге – количеством методов, или эффективностью методов, или наличием «волшебных методов», или предысторией. Но, поверьте, это не так.

Любой подход к организации и проведению публичной работы с аудиторией, в которой находится еще кто-то, кроме вас, всегда отражает конкретные идеи и интересы: ваши, заказчика, пришедших участников. Здесь все очевидно. Совпадение интересов как минимум двух сторон дает б'oльшие шансы на прогнозируемый ход событий и результаты тренинга. Несовпадение интересов часто служит основной причиной взаимного недовольства и разочарования.

Иными словами, идеи, интересы и предпочтения создают контекст для, собственно, обучения в тренинге. Ценности, идеи и интересы лежат в основе концепции тренинга. Ценности, идеи и интересы определяют задачи. Для того чтобы выбрать подход «по плечу», вам потребуется определиться только с одной вещью.

Вам нужно знать, каковы ваши собственные ценности и интересы. Но, как показывает практика, это самое сложное.

Глава 3. Задачи, которые решает тренинг

Ваша цена – репутация

В отечественной традиции принято считать, что нерешаемых задач в принципе не бывает. Очень часто можно услышать мнение, иронично подмеченное Стругацкими в «Сказке для младших сотрудников»: «Решаемые задачи и решать не так интересно – известно уже, что у них есть решение. Другое дело – задачи нерешаемые». И тому есть немало практических примеров и подтверждений: Циолковский, Гагарин, каналы, мелиорация в Калужской (?!) области. Все говорили – невозможно, а смогли! Внушает и гордость, и оптимизм. Побуждает к новым свершениям.

Вопрос только в одном – цене, которую заплатит заказчик и которую заплатит тренер, если тренинг будет решать заведомо нерешаемые задачи. Заказчик может расстроиться, разочароваться, удивиться и перестать заказывать тренинги у вас. Он уже не будет верить в тренинги вообще. Заказчику будет совершенно неинтересно, как вы потом работаете с другими компаниями, почему не ставите больше нерешаемых задач, а те, что ставите, решаете с блеском.

Ваша цена – репутация. Личная репутация, репутация компании, и, конечно же, самого тренинга как метода решения бизнес-задач. Поэтому исключительно в ваших интересах ставить и решать решаемые задачи.

Вопрос вопросов

Вопрос вопросов – кто определяет задачи тренинга?

Если тренинг открытый, то, очевидно, рынок. Задача тренера – увидеть потребности рынка и сформулировать основные болевые точки на понятном для потенциальных клиентов языке. Поскольку институция открытых тренингов великолепно живет и развивается, можно сказать, что эта проблема с успехом решена. Если задачи на открытый тренинг выставлены некорректно, то тренинг просто не состоится.

Что же касается тренингов внутрикорпоративного развития, ситуация выглядит менее прозрачно. Отношение к задачам корпоративного тренинга больше напоминает сказочное животное «тяни-толкай» – оленя с двумя головами, смотрящими в разные стороны. С одной стороны, тренеры требуют от заказчика четкой формулировки задач. Однако под четкостью подразумевается понятный тренеру язык, например «тренинг коммуникаций, презентаций, переговоров, креативности и т. д.». С другой стороны, заказчики в большинстве своем не владеют тренерской клинописью и оперируют близкими сердцу понятиями: повышение продаж, прибыли, развитие бизнеса.