Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения

В профессиональной тренерской среде принято в лучшем случае снисходительно относиться к задачам, которые формулирует заказчик. И абстрактные они («поднять продажи»), и имеет в виду не то, о чем говорит («не отличает тренинга коммуникаций от тренинга командообразования»), и слабое представление о тренинге («хотелось бы моих подучить»), и слишком эмоциональное («сделайте хоть что-нибудь!»). Все это так. Но если бы ваши клиенты отлично разбирались в технологии интенсивного обучения персонала, они проводили бы тренинги самостоятельно, без вашего участия.

Поскольку тренинг – это в первую очередь услуга, то хотелось бы остановить беспредметную дискуссию и возложить ответственность за правильное понимание и формулировку задач тренинга на ТРЕНЕРА.

Как?

Для того чтобы максимально сократить расстояние между желаемым и действительным, проговоренным и реальным положением вещей, тренеру необходимо сконцентрироваться на четырех основных моментах.

Первый – выяснить, в чем на самом деле заключается разрыв между представлениями заказчика о работе и реальном выполнении работы сотрудниками компании. Так, например, проблемы с продажами могут лежать в разных плоскостях: в отсутствии клиентов вообще, отсутствии новых клиентов, отказе старых клиентов от сотрудничества, невнимательном отношении к текущим клиентам. Именно поэтому формулировка проблемы только как «падение продаж» не является достаточной. При этом каждая из проблем требует принципиально иной работы тренера и темы тренинга. Пр'oпасть между навыком «позвонить по телефону и предложить услугу» и «взять трубку и рассказать об услуге» очевидна.

Заказчики не торопятся рассказывать об истинных причинах возникших проблем. Например: сменился коллектив, отсутствует кадровая политика, недостаточная мотивация, влияние рынка труда и отраслевых рынков, проблемы с логистикой. Кризисные тенденции действительно могут быть не видны со стороны. В то же время именно от этих факторов напрямую зависит прибыль компании. Поэтому вам придется дотошно выяснять реальные причины возникновения проблемных ситуаций. Это точно задача тренера.

Другая задача – определить, какие конкретные действия или изменения в работе сотрудников заказчик планирует получить по окончании тренинга, поскольку основным фокусом тренерской активности остается работа по улучшению знаний и навыков персонала. Несмотря на широкий спектр проблем, ограничение собственного поля деятельности необходимо. Оно продиктовано спецификой работы (с людьми) и возможностью взять на себя только выполнимые обязательства.

При выяснении пожеланий заказчика возникает несколько существенных вопросов: каковы альтернативы тренингу для решения поставленных задач? Какие меры необходимо принять вместо или вместе с тренингом? Очевидно, не все проблемы могут быть решены методом интенсивного обучения. Для решения одних тренинг может оказаться избыточным, для других – недостаточным. Лукавство неуместно, поскольку, как известно, маленькая ложь рождает большое недоверие. В случае с тренингом это ОЧЕНЬ большое недоверие.

И последнее, самое главное, что должно произойти на этапе постановки задач, – перевод ПРОБЛЕМЫ заказчика в РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ тренинга.

Очень часто проблемы тренеров связаны с невозможностью выставить ограничители собственной деятельности. Работая в концепции «с неба звездочку достану…», вы выносите приговор собственной компетентности. Как ни широки возможности дара слова, тренер никогда не возьмется за ремонт офиса, не сядет на место секретаря и не «замотивирует» персонал заказчика прибавкой к зарплате. Это надо понимать. В то же время любые завышенные и невыполненные обязательства со стороны тренера отлично продемонстрируют несерьезное и незрелое отношение к делу, спровоцируют конфликт и взаимное недовольство сторон.

Поэтому предлагаем вам собственную версию задач, за решение которых на тренинге браться не стоит. Очевидно, все они написаны нашей кровью, однако если вы считаете, что только нашей крови недостаточно, – можете попробовать.

Нерешаемые задачи

Управление персоналом

Существует целая группа задач под общим названием «управление персоналом». Это неслучайно. Тренинг – инструмент работы с персоналом. Поэтому легко и незаметно возникает идея, что при помощи тренинга можно персоналом управлять. Особенно если в режиме реального времени управлять не совсем хорошо получается: трудно отобрать, взяты на работу не те, мотивация отсутствует, только подготовили – уходят в поисках лучшей доли. Это классические разрывы и проблемы, одним из решений которых видится тренинг.

Однако при самых лучших намерениях возможности тренинга для решения этой задачи ограниченны. Почему? Во-первых, разные принципы работы. Даже самый эффективный тренинг – это временный, разовый проект. В то время как управление персоналом – длительный процесс.

Во-вторых, полномочия тренера распространяются только на период тренинга и не играют никакой существенной роли в ежедневной работе организации. Любые попытки тренера подменить собой руководителя рождают двойные стандарты, недоумение в коллективе, сомнение в линейном и генеральном руководстве. Иллюзия временной замены «непонимающего руководителя» на «понимающего» тренера может повлечь за собой сокрушительные потери. Тренер внесет дестабилизацию в сплоченные ряды компании, руководитель попрощается с тренером навсегда. И будет прав.

История знает примеры, когда тренинг становился ступенью в карьере тренера в организации заказчика на должности начальника отдела обучения, или планирования, или развития. Но с этого момента начинается другая отраслевая, производственная и профессиональная жизнь, не имеющая к тренингу специального отношения. Если ваши профессиональные интересы все-таки в области тренинга, стоит учесть, что задача «грамотного руководства» чужим персоналом в тренинге обречена на провал. Поэтому, несмотря на соблазн, получив полномочия, временно «порулить» чужим персоналом, оставьте эту привилегию руководству компании.

Мотивация

Мы неоднократно сталкивались с тем, что участников (особенно открытых, но и корпоративные тоже не исключение) тренингов тренингом МОТИВИРОВАЛИ. На наш взгляд, мотивация обучением – не самое удачное решение организации поощрить сотрудников.

Участники, награжденные тренингом, как правило, становятся самыми немотивированными к обучению. Отсутствие осмысленного отношения к тренингу как ресурсу собственной профессиональной деятельности одновременно рождает сомнения и в тренере, и в себе. Почему тренер не развлекает или не достаточно развлекает? Что во мне не так? Зачем мне тренинг? Каковы последствия? Вот основные вопросы, которые возникают по отношению к тренингу-мотивации.

Несмотря на то что мотивация обучением наряду с мотивацией дополнительной «интересной работой» достаточно распространенная форма работы с персоналом в отечественных организациях, «мотивирующий» тренинг разрушает профессиональные установки сотрудников, заменяя «стремление к обучению» «стремлением к развлечению». Более того, часто на выходе из «тренинга-мотивации» возникает недовольство старым рабочим местом и поиск новой работы. А удел организации заказчика – обучение новых сотрудников и претензии к тренеру.

Конец ознакомительного фрагмента.