Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Недостаток варианта В по сравнению с вариантом А состоит в том, что в варианте В целая партия готовых изделий сразу перемещается на отгрузку. Бережливое производство стремится, насколько возможно, избегать образования партий продукции или минимизировать его, постоянно приближаясь к непрерывному потоку. К тому же если в какое-то время Acme сможет уменьшить свой супермаркет, чтобы иметь менее чем однодневный запас, то извлечение из супермаркета однодневного объема изделий будет невозможно.

Однако в варианте А требуется, чтобы кто-то постоянно возвращал каждый контейнер (через каждый питч) не только от сварочно-сборочной ячейки к супермаркету готовых изделий, но также от супермаркета готовых изделий к месту отгрузки.

Вопрос № 7: какими порциями задающий ритм процесс завода Acme будет выдавать готовую работу?

Как завод Acme будет предоставлять информацию о времени такта сварочно-сборочной ячейке, как часто он будет контролировать ее работу? Передача всех 46 карточек канбан (работа двух смен) в эту ячейку не даст информации о времени такта. Следует избегать формирования этих заказов в партию. Для завода Acme естественный питч сварочно-сборочного отдела составляет: время такта 60 секунд x 20 изделий в контейнере = 20 минут. Это и есть питч в производстве кронштейнов рулевого управления, который соответствует одной карточке канбан для одного контейнера с двадцатью направляющими кронштейнами.

Означает ли это, что каждые 20 минут кто-то приходит в сварочно-сборочную ячейку и спрашивает, как идет работа? Не совсем. Работа в соответствии с питчем означает, что завод Acme будет на практике осуществлять пошаговую реализацию заказа на выполнение работы, один канбан за один раз и пошаговое извлечение готовых изделий в своей сварочно-сборочной ячейке.

Каждый вертикальный ряд в сглаживающем нагрузку ящике для направляющих кронштейнов обозначает 20 минут, питч. Два горизонтальных ряда предназначены для канбан левосторонних и правосторонних приводов. Каждые 20 минут кладовщик приносит следующий канбан (следующую порцию работы) в сварочно-сборочную ячейку и перемещает только что заполненный контейнер с кронштейнами в область готовых изделий. Если контейнер не успели заполнить за 20 минут (питч), то для Acme это будет означать, что возникла производственная проблема (например, проблема на оборудовании сборочного участка), которая требует внимания.

Вопрос № 8: какие усовершенствования процессов понадобятся заводу Acme, чтобы поток создания ценности смог начать движение в соответствии с требованиями карты будущего состояния?

Имея описание материальных и информационных потоков, мы можем представить, что заводу Acme Stamping нужны следующие усовершенствования в процессах:

• Сокращение времени переналадки оборудования и объемов партий на участке штамповки, чтобы обеспечить более быструю реакцию на запросы процесса ниже по потоку. Нужно добиться выполнения «каждой детали каждый день» и затем перейти на «каждую деталь каждую смену».

• Устранение продолжительного времени (10 минут) переналадки между операциями сварки левосторонних и правосторонних приводов, чтобы обеспечить непрерывный поток смешанной продукции сварочно-сборочного производства.

• Увеличение готовности (уменьшение простоев) второй сварочной машины, так как теперь она будет связана с другими процессами в непрерывном потоке.

• Сокращение потерь в ячейке сварки/сборки, чтобы сократить общее время выполнения работы до 165 секунд или менее. (Что позволяет задействовать трех операторов при текущем уровне спроса.)

Мы отражаем эти пункты на нашей карте будущего состояния с помощью пиктограмм кайдзен.

Нам необходимо также выяснить, как использовать существующую технологию штамповки (предназначенную для выполнения штамповочных работ гораздо большего объема, чем надо потребителю данного продукта), чтобы снизить потери. Секрет состоит в том, чтобы иметь такой штамповочный пресс, который также штампует детали для других продуктовых семейств на заводе, делает меньшие партии этих двух типов деталей нашего потока создания ценности и выпускает их более часто. Для этого потребуется дополнительное сокращение времени переналадки.

В действительности методы сокращения времени переналадки на штамповочном прессе хорошо известны, и сокращения времени менее чем до 10 минут можно достичь быстро. При этом мы можем представить пресс, делающий только около 300 деталей левого привода и 160 деталей правого привода (продукцию, которую следует сделать за смену), затем производящий детали для другого потока создания ценности и возвращающийся к работе над левосторонними и правосторонними деталями в следующей смене.

Параметр КДК теперь будет реально обозначать «каждую деталь каждую смену»! Таким образом, запасы между процессом штамповки и сварочно-сборочной ячейкой можно будет сократить примерно на 85 %.

Теперь мы можем построить полную карту будущего потока создания ценности Acme с информационными и материальными потоками и конкретными мероприятиями кайдзен.

Вся прелесть вопроса № 8 состоит в том, что ваши действия по совершенствованию процессов становятся элементами целостного проекта потока создания ценности, а не просто отдельными мероприятиями по улучшению. Команды могут теперь начать совершенствовать процессы с четким пониманием того, зачем им это нужно.

Однако непременно начинайте эти проекты совершенствования с создания системы вытягивания улучшений. Таким образом, вместо того чтобы толкать команду на сокращение времени переналадки пресса, сократите через 30 дней объемы партий на прессе до 300 и 160 изделий. Это создает чувство срочности работ при совершенствовании процесса. Таким же образом надо не только дать команде задание устранить затраты времени на замену сварочных приспособлений, но и дождаться, когда это будет выполнено. Добейтесь, чтобы в течение 14 дней сварочный и сборочный процессы смогли влиться в непрерывный поток.

Подведение итогов

Когда мы сравниваем итоговые статистические данные текущего и будущего состояний завода Acme, результаты весьма поражают. В частности, благодаря сглаживанию работы сварочно-сборочной ячейки и обеспечению возможности штамповать каждую деталь каждую смену Acme может и дальше сокращать число рулонов стали, хранящихся в супермаркетах. Конечно, это сильно влияет на обеспечение высокой надежности работы в соответствии с временем такта.

После сокращения времени выполнения заказа в цехе, перевода работы задающего ритм процесса в соответствии с временем такта и способностью быстро реагировать на проблемы Acme может смело сократить число готовых изделий, которое он хранит в супермаркете, до двух дней. (Если потребитель Acme сам проведет сглаживание спроса, эти запасы можно сократить еще существеннее.)

В сравнении с промежуточными улучшениями, показанными в таблице, выравнивание производства на заводе Acme еще больше сократило время выполнения заказа – до 4,5 дня и примерно в два раза увеличило оборачиваемость запасов.

Ваша очередь

Прежде чем перейти к разработке карты будущего состояния вашего потока создания ценности, – которую, надеемся и уверены, вы выполните очень быстро, – вам может понадобиться некоторая практика. Мы предлагаем взять еще один чистый лист бумаги и нарисовать карту будущего состояния потока создания ценности для компании TWI Industries, информацию о которой приведена в разделе «Данные для построения карты потока создания ценности для TWI Industries» и которая была использована для построения карты текущего состояния потока создания ценности. После этого можете сравнить вашу карту будущего состояния компании TWI с вариантом, который мы представили для этой компании (данная карта показана в приложении С).