Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Теперь сложите только интервалы времени, добавляющие ценность, или интервалы обработки для каждого процесса в потоке создания ценности. Сравнив время добавления ценности или время обработки с общим временем прохождения заказа, вы будете потрясены. На заводе Acme Stamping общее время обработки, затрачиваемое на производство одного изделия, составляет только 188 секунд, в то время как на прохождение этого изделия через весь завод требуется 23,6 дня.

Примечание

На заводе Acme Stamping время прохождения заказа через процесс и время цикла – одно и то же. Однако во многих случаях время прохождения одного изделия через процесс больше времени цикла. Вы можете изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:

Каковы наши текущие достижения?

Мы надеемся, что теперь вы сможете видеть поток создания ценности и можете начать перестраивать области перепроизводства. Однако карта текущего состояния и действия по ее созданию – это чистая муда, если после этого вы не станете срочно разрабатывать и реализовывать карту будущего состояния, которая устранит источники бесполезных затрат и увеличит ценность для потребителя. О том, как это сделать, мы расскажем далее в нашей книге.

Ваша очередь

Прежде чем переходить к созданию карты будущего состояния, может быть полезным получить немного больше практики по созданию карты текущего состояния. Поэтому мы предоставили следующие факты текущего состояния для компании TWI Industries, которая больше ориентирована на создание товаров под заказ. Мы предлагаем вам взять еще один чистый лист бумаги формата А3 и аккуратно построить карту текущего состояния потока создания ценности для TWI Industries. Затем вы можете сравнить вашу карту текущего состояния с той, которую сделали для компании TWI мы и которая показана в приложении В. (Постарайтесь раньше времени не заглядывать в приложение С.)

Данные для построения карты потока создания ценности для TWI Industries

Компания TWI Industries производит несколько деталей для тракторов. Предлагаемый читателю случай касается одного продуктового семейства – рулевых тяг, которые производятся во многих конфигурациях. Этот вид продукции у компании TWI приобретают как изготовители оригинального тракторного оборудования, так и ремонтные центры.

Из-за большого разнообразия конфигураций продукции и частой смены потребительских требований к конфигурации рулевые тяги изготавливаются на заказ. В настоящее время выполнение заказа в компании TWI занимает 27 дней. Такое продолжительное время выполнения заказа и значительное число потребителей в очереди побудили компанию декларировать срок выполнения заказов в 60 дней. Однако потребители TWI не могут точно предсказать свои требования к размерам более чем за две недели до выпуска, и, таким образом, они уточняют параметры своих заказов за две недели до отгрузки. Эти уточнения ведут к тому, что заказы в цехах TWI приходится «ускорять».

Хотя отдел управления производством TWI передает ориентировочные потребительские заказы (с неполными данными) на производ– ство, для того чтобы они были приняты, в цехе заказы группируются по конфигурации продукции, с тем чтобы сократить затраты времени на переналадку оборудования. Это также ведет к необходимости «ускорения» выполнения заказов.

Продукт

• Рулевая тяга – это металлический стержень с приваренными к каждому его концу штампованными наконечниками.

• TWI производит рулевые тяги двадцати вариантов по длине, двух вариантов по диаметру и с тремя различными типами наконечников. (На каждом конце рулевой тяги может быть свой наконечник.) Это означает, что TWI изготавливает 240 наименований рулевых тяг.

Потребительские требования

• 24 000 изделий в месяц.

• Объем отдельного заказа варьируется от 25 до 200 изделий, в среднем составляя 50 изделий.

• Упаковочная тара – ящики из рифленого железа, вмещающие до пяти рулевых тяг каждый.

• Несколько отгрузок ежедневно, доставка на грузовиках различным потребителям.

• Требования каждого потребителя к конфигурации существенно меняются от заказа к заказу.

• Для компании TWI важно, чтобы заказы поступали за 60 дней до даты отгрузки.

• Потребители часто вносят поправки в параметры своих заказов за две недели до даты отгрузки.

Производственные процессы (см. диаграмму)

• Процессы компании TWI для продуктового семейства рулевых тяг включают нарезку металлического стержня, приваривание наконечников, зачистку сварных швов (механическое удаление избытка сварочных материалов), покраску (выполняется сторонней фирмой) и последовательную сборку наконечников. Пазы на привариваемых наконечниках также обрабатываются в TWI. Законченные рулевые тяги складируются и ежедневно отправляются потребителям.

• Для перехода к производству стержней другой длины требуется 15-минутная переналадка операций резки, сварки и зачистки.

• Для перехода к производству стержней другого диаметра нужна часовая переналадка операций резки, сварки и зачистки. Более длительная переналадка операций при изменении диаметра обусловлена в основном повышенными требованиями к контролю качества.

• Переналадка для производства любого из трех типов штампованных наконечников занимает два часа.

• Стальные стержни поставляются Michigan Steel Co. Время выполнения заказа для поставки стержней составляет 16 недель. Отгрузка производится два раза в месяц.

• Заготовки наконечников поставляются компанией Indiana Castings. Время выполнения заказа для получения заготовок наконечников составляет 12 недель. Доставка осуществляется два раза в месяц.

Рабочее время

• Двадцать дней в месяц.

• Все производственные участки работают в две смены.

• Продолжительность каждой смены восемь часов, сверхурочное время – если это необходимо.

• Два 15-минутных перерыва во время каждой смены. Во время перерывов неавтоматизированные процессы останавливаются.

• Неоплачиваемый обед.

Отдел управления производством TWI

• Получает заказы от потребителей со сроком исполнения 60 дней и вводит их в систему MRP.

• Формирует один «цеховой» заказ на потребителя, который проходит всю последовательность этапов производственного процесса.

• Передает цеховые заказы в производство за шесть недель до отгрузки, чтобы ускорить поставку стержней и поковок, запланированных системой MRP.

• Выпускает ежедневный список приоритетов для производственных мастеров. Мастера регулируют порядок выполнения цеховых заказов на своих участках в соответствии с этим списком.

• Получает информацию от потребителей об изменениях размеров заказанных ими изделий за две недели до отгрузки и уведомляет мастеров об ускорении выполнения этих заказов.

• Выдает отделу отгрузки ежедневный график отгрузки.

Информация о процессах

1. Резка заготовок (станок распиливает стальные стержни для многих продуктов компании TWI):

– ручной процесс с одним оператором;

– время цикла: 15 секунд;

– время переналадки: 15 минут (для изменения длины) и 1 час (для изменения диаметра);

– надежность: 100 %;

– наблюдаемые запасы:

– 20 дней для заготовок стержней перед распиловкой;

– 5 дней для нарезанных стержней.

2. Сварочный станок I (предназначенный для данного продуктового семейства):

– здесь первая обработанная штамповка приваривается к стержню;

– автоматический процесс, один оператор устанавливает заготовки и снимает готовые изделия;

– время цикла: оператор = 10 секунд, сварочный аппарат = 30 секунд;

– время переналадки: 15 минут (для изменения длины) и 1 час (для изменения диаметра);

– надежность: 90 %;

– наблюдаемые запасы: 3 дня для готовых стержней.

3. Сварочный станок II (предназначенный для обработки данного продуктового семейства):

– в этом процессе вторая обработанная штамповка приваривается к стержню;

– автоматический процесс, один оператор устанавливает заготовки и снимает готовые изделия;

– время цикла: оператор = 10 секунд, сварочный аппарат = 30 секунд;

– время переналадки оборудования: 15 минут (для изменения длины) и 1 час (для изменения диаметра);

– надежность: 80 %;

– наблюдаемые запасы: три дня для готовых стержней.

4. Участок зачистки (предназначенный для данного продуктового семейства):

– автоматический процесс, один оператор устанавливает заготовки и снимает готовые изделия;

– время цикла: оператор = 10 секунд, станок = 30 секунд;

– время переналадки: 15 минут (для изменения длины) и 1 час (для изменения диаметра);

– надежность: 100 %;

– наблюдаемые запасы: 5 дней для готовых стержней.

5. Покраска (рулевые тяги направляются для покраски внешнему поставщику):

– время выполнения заказа = 2 дня;

– ежедневно один грузовик загружают неокрашенными стержнями и разгружают с него окрашенные стержни;

– наблюдаемые запасы: 2 дня у поставщика перед покраской и в течение 6 дней после покраски – в компании TWI.

6. Сборка (процесс предназначен для сборки данного продуктового семейства):

– ручной процесс, выполняется шестью операторами;

– общее время сборки одного изделия: 195 секунд;

– время переналадки оборудования: 10 минут;

– надежность: 100 %;

– наблюдаемые запасы готовых товаров на складе: 4 дня для готовых рулевых рычагов.

7. Механическая обработка изделий (процесс предназначен для данного продуктового семейства):

– автоматический процесс, обслуживается одним человеком;

– время цикла: 30 секунд;

– время переналадки: 2 часа;

– надежность: 100 %;

– наблюдаемые запасы:

– 20 дней, необработанные поковки от поставщика;

– 4 дня, обработанные поковки.

8. Отдел отгрузки:

забирает детали со склада готовых изделий и размещает их на стеллажах для отгрузки и доставки потребителям.

Часть III: Что делает поток создания ценности бережливым?

• C чего начать?

• Перепроизводство

• Правила создания бережливого потока создания ценности

С чего начать?

Весь смысл проектирования будущего состояния вашего потока создания ценности состоит в том, что вы достигнете значительно большего успеха, если делали это уже много раз. Серьезную помощь в этом может оказать сэнсэй, имеющий опыт прохождения пути, который нужно преодолеть вам.

Однако не у всех есть хороший сэнсэй, а некоторые даже не хотят его иметь. В конце концов, Тайити 'Oно не имел консультантов, которые направляли бы его, когда после Второй мировой войны он разрабатывал производственную систему Toyota путем проб и ошибок. В действительности попытка спроектировать будущее состояние вашего потока создания ценности собственными силами дает бесценный опыт по– знания, даже если вы быстро натолкнетесь на проблемы в осуществлении своих непрерывных улучшений. И до тех пор пока вы не сможете создавать ваши продукты в непрерывном совершенном потоке с максимально коротким временем выполнения заказа (чтобы только подтвердить прием заказа в производство) и с нулевым временем переналадки при изменении вида выпускаемой продукции, вам потребуется составить не одну карту будущего состояния (независимо от того, насколько велика помощь вашего сэнсэя), каждая из которых будет последовательно приближать вас к построению бережливого производства.

Но вам вовсе не обязательно начинать с нуля. Производственный мир накопил большой опыт внедрения бережливого производства, поэтому вы можете начать с опробованных принципов и правил и попытаться адаптировать их к будущим состояниям ваших собственных потоков создания ценности.

Прежде чем мы покажем вам, как строить карты будущего состояния (часть IV) и начать внедрять бережливое производство, давайте составим резюме наиболее важных принципов бережливого производства.

Перепроизводство

Мы можем понять основные проблемы текущего состояния массового (или выталкивающего) производства на заводе Acme Stamping: каждый процесс в потоке создания ценности выполняется независимо от других процессов, производя и проталкивая продукцию в соответствии с графиками, которые он получает от отдела управления производством, вместо выполнения запросов следующего по потоку процесса-«потребителя». Поскольку произведенная продукция пока не нужна, ее надо учесть, хранить и т. д. – чистая муда. Дефекты остаются скрытыми в очередях запасов до тех пор, пока детали не будут наконец использованы следующим вниз по потоку процессом. Именно там обнаружатся существующие проблемы, однако к тому времени уже будет трудно проследить их источник. В результате, хотя время добавления ценности при производстве единицы продукции очень мало, общее время, затрачиваемое на выполнение всех процессов в заводских условиях, весьма и весьма велико.

Чтобы сократить такое продолжительное время выполнения заказа от получения сырья до выпуска готовых товаров, вам надо сделать больше, чем просто попытаться сократить очевидные потери. Слишком много усилий по созданию бережливого производства заканчивалось поисками «семи видов потерь». Хотя эти потери полезно выявить, в проектах вашего будущего состояния самое главное – устранить источники или коренные причины потерь в потоке создания ценности. Как только проблемы массового производства будут вам настолько понятны, чтобы найти их коренные причины, ваша компания может приступать к поиску оригинальных решений.

В бережливом производстве мы все искренне стараемся организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Мы стараемся связать все процессы – начиная от конечного потребителя и до исходного сырья – в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время, с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Самый значительный источник бесполезных затрат – перепроизводство, которое означает выпуск большего числа изделий, раньше и чаще, чем это нужно для следующего процесса. Перепроизводство – причина всех видов потерь, а не только избыточных запасов и замораживания денежных средств. Партии деталей должны храниться, следовательно, требуется место для хранения; они должны перекладываться с одного места на другое, сортироваться и переделываться, а для этого нужны люди и оборудование. Перепроизводство приводит к нехватке, поскольку процессы выпускают не то, что надо. Это означает, что вам нужна дополнительная загрузка операторов и оборудования, потому что вы используете некоторых ваших работников и оборудование, чтобы производить детали, которые пока не нужны. Это также увеличивает время выполнения заказов, что ослабляет вашу гибкость в реагировании на запросы потребителей.

Компания Toyota пристально следит за тем, чтобы избегать перепроизводства, ее потоки создания ценности сильно отличаются от таких же потоков на предприятиях массового производства. Рассуждения сторонников массового производства состоят в том, что чем больше и быстрее вы производите продукцию, тем меньше удельная себестоимость единицы продукции. Но эти рассуждения верны только с точки зрения прямых затрат на создание единицы продукции, исходя из традиционной практики учета затрат. Данный подход игнорирует другие, не менее реальные затраты, связанные с перепроизводством и потерями, которые оно вызывает.