Ух ты! Сервис
Шрифт:
Шаги внедрения стратегии Сервиса
Предлагаем вам ознакомиться с последовательностью внедрения Культуры Сервиса в компании. С ее помощью менеджмент может относительно легко справиться с построением уже упомянутых 16 блоков-основ Клиентоориентированной компании.
Внедрение стратегии Сервиса – это путь в семь шагов, или, если хотите, своеобразный «принцип матрешки».
1. Видение
«Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…» [18]
18
Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: Восторг заразителен. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – С. 45.
2. Декларирование
Любая деятельность начинается с декларирования. Декларация о готовности вступить в брак, декларация о независимости, декларация объявления войны и декларация о заключении мира… После того как Руководитель, основатель сформулировал цель существования компании (более подробно о том, как это делать, обсудим в следующей главе), он должен донести ее до всех своих Сотрудников.
3. Личный пример Руководителя
Каким бы привлекательным для Сотрудников ни было Видение, какой бы проникновенной и зажигательной ни была речь Руководителя о ярком и успешном будущем компании, все это не имеет никакого смысла, если за энергичными словами не будет его собственного личного примера. Руководитель компании своим образом жизни, решениями и действиями обязан демонстрировать приверженность собственным словам. Любая фальшь, компромиссы с самим собой и непоследовательность мгновенно приведут к разочарованию Сотрудников. Производственный брак, опоздания, небрежное отношение к обязанностям, «сидение» в социальных сетях на рабочем месте, воровство на системном уровне – все это результат негативного личного примера Руководителя. Более подробно о Видении, декларировании и личном примере Руководителя будем говорить в главе 4.
4. Менеджер по внедрению = Руководитель рабочей группы
Мы уже обсуждали важную при внедрении изменений роль менеджера проекта. Для внедрения стратегии Сервиса потребуется Руководитель этого проекта. Его территория ответственности – изменение организации таким образом, чтобы стало возможным достичь максимума в трех показателях Совершенной Компании. Для Клиентоориентированности недостаточно решений, принятых только на Совете директоров или в кабинетах «больших» начальников. Нужно, чтобы в этой работе участвовали «обычные» Сотрудники, понимающие причины и логику принимаемых решений. В начале книги мы говорили о 5–10 годах для внедрения Клиентоориентированности, и в том числе подразумевалось, что потребуется время для понимания Сотрудниками необходимости изменений. Взгляд обывателя и профессионала на управление различен. Нужно время, чтобы обыденное восприятие Сотрудников изменилось на профессиональное. Руководитель группы (назовем ее «Группа Сервис») координирует работу, организует обмен мнениями и процесс принятия решений. Руководитель «Группы Сервис» является «эпицентром», «стержнем», источником энергии для всего процесса создания Клиентоориентированной компании.
5. Создание рабочей группы
Если в компании больше одного отдела или подразделения, а коллектив насчитывает свыше 20 человек, то для внедрения Культуры Сервиса необходимо создать рабочую группу (РГ). Это не то же самое, что отдел со штатными специалистами. В рабочую группу привлекают людей из разных подразделений. Чем больше Сотрудников удастся собрать Руководителю РГ, тем лучше. Актив рабочей группы – от 3 до 10 человек. В некоторых случаях совещания целесообразно проводить в расширенном составе, с участием тех Сотрудников, от кого зависит реализация принятых решений. Если подразделения компании географически разбросаны, как, например, отделения банка, то в каждом из них имеет смысл создать свою рабочую группу, Руководитель которой должен быть участником центральной «Группы Сервис».
Подбирая
участников «Группы Сервис», примем во внимание два правила:1. Сотрудник должен выразить добровольное желание участия.
2. Член группы должен иметь следующие качества:
– пользоваться уважением в коллективе и являться примером для подражания;
– быть энергичным;
– обладать увлеченностью идеей Сервиса и стремлением изменить жизнь к лучшему.
Задача Руководителя РГ – следить за тем, чтобы этот институт внедрения был эффективным. Самая распространенная ошибка – когда группа ставит перед собой большое количество задач на год и затем чисто физически не может с ними справиться. В этом случае Руководитель должен сократить объем работы группы.
Для начала рекомендуется взять для решения две задачи. Первая связана с изменением внутренней атмосферы. Например, повысить уровень дружелюбности в компании. Нужно, чтобы Клиент № 1, Сотрудник, почувствовал сначала на себе, что такое Клиентоориентированность и какие эмоции она вызывает. Вторая задача направлена на Внешнего Клиента. В зависимости от того, что на данный момент приносит наибольший вред в отношениях с ним, тем и надо заниматься в первую очередь. Это может быть работа с недовольными Клиентами или укрепление связей с уже существующими.
6. Внедрение
Основной принцип внедрения Культуры Сервиса можно выразить одним словом – «изнутри». К этой цели нас вели все предыдущие шаги. Чем сильнее вовлечение Сотрудников в процесс изменения, тем эффективнее становится вся работа. Программа мероприятий согласовывается «Группой Сервис» на год. Во-первых, такой среднесрочный план формирует стратегический взгляд участников РГ на внедрение Культуры Сервиса, во-вторых, дает возможность финансовой службе включить бюджет в общий годовой план и, в-третьих, делает работу «Группы Сервис» ритмичной и системной в глазах Сотрудников компании.
От того, как будет вестись работа на этом этапе, зависит, поверят ли Сотрудники в серьезность изменений или решат, что это очередная «затея», которую надо просто переждать. Сначала большинство Сотрудников именно так и относится к работе «Группы Сервис». Руководителю компании и участникам РГ нужно воспринимать безразличную или скептическую реакцию коллег как нормальную и ожидаемую. Чтобы переломить неверие остальных Сотрудников, мы делаем план на год и говорим о ритмичной и системной работе. В противостоянии между внедрением нового Видения и скептицизмом победителем выйдет тот, у кого больше силы воли и упорства.
Восприятие Сотрудников начнет по-настоящему меняться, когда в практике накопится достаточно ситуаций принятия решений, исходя из новой политики. Особенно результативны ситуации, при которых Сотрудники видят, что компания готова идти даже на финансовые потери, если того требует выбранный ею курс.
В системе Ценностей нашей компании на первом месте стоит Сотрудник, а на втором – Клиент. Несмотря на то что именно такой порядок приоритетов у нас прописан довольно давно, на момент, когда произошел данный случай, не все были готовы следовать установленной традиции. Так, у нас принято поздравлять коллегу с днем рождения общим сбором всех присутствующих в офисе. Мы собираемся на 5–10 минут, чтобы сказать теплые слова имениннику и вручить небольшой подарок. Я обратил внимание, что одна Сотрудница осталась на месте. Она мотивировала свое отсутствие необходимостью сделать отчет для Клиента. Тогда я еще раз напомнил ей о приоритетах нашей компании и объяснил, что если она не успеет сделать отчет из-за поздравления коллеги, то компания компенсирует Клиенту все финансовые потери. В глазах Сотрудницы читалось явное недоверие. Тогда я посоветовал задать вопрос ее непосредственному Руководителю, действительно ли существует готовность покрыть убытки Клиентам, если они возникнут из-за того, что мы поставили своих Сотрудников на первое место. Начальник отдела это подтвердил.
Еще один важный аспект для успешного внедрения изменений – частота предоставления информации о них. Для реализации этого требования мы также заинтересованы в участниках рабочей группы. Выше говорилось о том, что в «Группу Сервис» нужно вовлекать как можно больше Сотрудников. Как это работает? Так же как в бытовой жизни. Если ваш родственник увлечен, например, футболом, то, даже если вы не любитель данной игры, все равно будете знать о трансфертах, именах футболистов, турнирной таблице и о том, кто сейчас чемпион.