Ух ты! Сервис
Шрифт:
Каким бы глупым и нелепым ни выглядел этот случай, он является отличным примером-предостережением для тех, кто по долгу службы руководит людьми. Нужно знать культуру, историю, привычки, наклонности, автоматизмы людей, живущих в стране ведения бизнеса. Особенно это важно, если речь идет о бизнесе в России.
2. Мы другие – это факт
Наша компания работает в России с 1993 года. Тогда же я стал ее Руководителем и занимаю этот пост по сей день. Все это время я только и делал, что управлял, развивал и постоянно набивал шишки. Только приду в себя от «удара по лбу» – снова наступаю на грабли, иногда на те же самые. Параллельно работал над внедрением
Дополнительно к этому опыту мы в 2012 году открыли офис в Хельсинки для работы с финскими и российскими бизнесменами.
Также наша компания с 2013 года является представителем Service Quality Institute (SQI) США. Благодаря этому я много раз обсуждал различные темы Сервиса с президентом SQI Джоном Шоулом (John Tschohl). По многим вопросам наши взгляды совершенно противоположны. Чаще всего различия касаются, что называется, понимания русской души. Встречи с коллегами, представляющими SQI в разных странах, доказали: не все, что подходит «там», приживается «тут». Несмотря на мое мнение, что американцы наиболее близки нам по духу, а США и Россия похожи больше всех других стран мира, мы другие.
Ни в коем случае не считаю, что мы другие плохие или хорошие. Наши сильные качества являются продолжением наших слабых сторон, и наоборот. Кстати, в этом мы ничем не отличаемся от других культур. Современный российский менталитет сложился в результате той истории и тяжелейших, жесточайших испытаний, через которые прошла наша страна за последние 100 лет. Кроме того, на нашу культуру влияет уникальное географическое расположение. Мы одновременно находимся в Европе и Азии, что, безусловно, отражается в том, как мы мыслим, принимаем решения и действуем.
Все перечисленные факты, особенно необходимость экстремально выживать на протяжении нескольких поколений, привели к устойчивым автоматизмам в наших реакциях.
Ниже собраны наиболее распространенные из них, способные играть значительную роль в энтропии всего позитивного, что существует в компании или будет только создаваться. Не ко всем Сотрудникам и Руководителям относится описанные ниже автоматизмы. Всегда есть исключения из правил. К сожалению, исключения не создают систему, так нужную нам и нашей стране, чтобы быть лидерами. Кстати, сильное стремление быть лидерами, первыми, лучшими – наша национальная характерная черта.
Разделение на Сотрудников и Руководителей условно. И те и другие имеют в основном одинаковые культурные корни. Однако на Руководителе больше ответственности за все, что происходит в компании. Поэтому он должен вначале честно взглянуть на свои слабости и «вылечить» себя. Затем помочь Сотрудникам избавиться от автоматизмов, тормозящих развитие их самих, компании, в которой они работают, общества и в итоге всей страны.
Сотрудники
• Внутренняя напряженность
Нам свойственно постоянно пребывать в ожидании опасности. Это отражается во всем: на лицах, в походке, в разговоре. Мы всегда готовы дать отпор обидчику. Где, когда и кто обидит нас, мы не знаем, но точно уверены, что это случится. Для внутренней напряженности есть объективные основания, исторические и экономические. Люди в нашей стране постоянно подвергались нападениям как извне, так и изнутри. Только за последние 100 лет мы пережили три войны (Первую мировую, Гражданскую, Великую Отечественную) на своей территории. На долю наших сограждан выпали революция, интервенция, раскулачивание, борьба с религией, репрессии, ссылки. За последние 20 лет – распад СССР, приватизация предприятий через ваучеры, голод начала 1990-х,
несколько финансовых кризисов, бандитизм, терроризм.Все это не могло не отразиться на нашем восприятии окружающей действительности и, как следствие, привело к инстинктивной подозрительности и осторожности.
• Закрытость
Является частью автоматизма, связанного с постоянным ожиданием опасности. Чем меньше скажешь о себе, тем меньше потенциальный враг сможет причинить вреда. Но в бизнесе закрытость не позволяет выстраивать доверительные отношения. Для нашей страны типична картина, когда уровень закрытости, например, в компании по производству шнурков для ботинок такой же, как на военном предприятии по производству ракет с ядерными боеголовками. Мы в большинстве своем привыкли жить максимально закрытой жизнью. Но как можно построить естественные и доброжелательные отношения с Руководителем или Клиентом, если постоянно быть настороже?
Распространена также другая ситуация, когда Сотрудник намеренно демонстрирует позитив, скрывая истинные чувства разочарования. Руководитель продолжает считать, что отношения с персоналом в полном порядке, а сам Сотрудник уже давно идет «своей дорогой».
• Недоверие и неверие словам Руководителя
Еще один автоматизм, не позволяющий нормально развиваться бизнесу. Нас обманывали бессчетное количество раз. И про светлое будущее, и про то, что дефолта в 1998 году не будет, иначе президент ляжет на рельсы… На бытовом уровне тоже постоянно происходит обман. При приеме на работу и обещании определенных условий. При выплате заработной платы. При обращении Руководителя к Сотрудникам на очередном собрании, что «мы все одна семья и команда», хотя мнение Сотрудников ни по одному важному вопросу никто и не думает учитывать.
В нашей культуре принято разбрасываться громкими обещаниями. Мы слышим их часто и так же часто видим, что обещания остались только словами. Не верить в то, что говорит Руководитель, считается само собой разумеющимся. Явная абсурдность этого автоматизма, на мой взгляд, сейчас широко распространена, например, при подписании договоров. На каждой странице стороны ставят подписи и печати. При этом все отлично понимают, что любая из сторон договора может в любой момент бесследно исчезнуть, как только за ее представителем закроется дверь.
• Скептицизм и цинизм
Это другая форма неверия в то, что делает и говорит Руководитель. Ее природа кроется как в генетической памяти о невоплощенных ожиданиях, так и в неумении выполнять свои собственные обещания и планы. «Все равно ничего не получится. Мы уже сто раз пробовали». Проще быть скептиком и циником, чтобы заранее объяснить, почему не надо засучивать рукава и работать. Это весело и просто, чего нельзя сказать о труде и моральной тяжести от профессиональных неудач.
Вторая удобная роль скептицизма и цинизма в словах и поведении Сотрудников – защита от необходимости работы над собой.
• Критичность
По своей природе данный автоматизм очень близок к скептицизму. Отличается он тем, что позволяет Сотруднику самоутвердиться, «закапывая» других. К примеру, не позволив коллеге реализовать предложение, можно застраховать себя от негативных последствий. Ведь на фоне его возможного успеха, вполне вероятно, станет слишком заметна профессиональная бесполезность скептика.
Другая причина проявления критичности связана с постоянной потенциальной угрозой от всего и всегда. Для того чтобы уберечь себя от неприятных последствий, мы привыкли все проверять по нескольку раз. Как же может быть иначе, если красный диплом врача-хирурга, косметолога или стоматолога, склонившегося над пациентом, может быть просто куплен в подземном переходе.
• Ирония
Защитный механизм, позволяющий Сотруднику защититься от напряженной действительности и при этом ощущать себя полностью контролирующим текущую ситуацию.