Ух ты! Сервис

В нашей компании на выстраивание системы Ценностей было потрачено около полутора лет. Немалый срок, верно? Как я уже говорил, компания управляется не одним человеком, а группой Руководителей. Наиболее продолжительное время ушло на то, чтобы соблюсти требование: Ценности компании – это Ценности ее Руководителя. Нужно было выявить Ценности каждого из нас, а затем найти те общие, которые гарантированно существовали, поскольку мы как команда уже проработали достаточно долгий срок. Надо сказать, что в ходе совместного поиска двое из семи Руководителей покинули компанию. Их система Ценностей все-таки имела критические различия с остальными. При всей болезненности этого процесса в итоге стало намного легче. Силы, уходившие раньше на установление баланса интересов всех Руководителей, теперь расходовались эффективнее. В управленческой работе появилась гармония и спокойствие. Можно сравнить мое новое ощущение от самой компании с тем, как если бы вытащили инородный предмет из тела, мешающий долгие годы свободно двигаться.

После 18-месячной работы над выяснением нашего корпоративного характера мы сформулировали пять Ценностей, устанавливающих правила того, «как» мы ведем бизнес. Затем все Ценности расставили по приоритетности. Ниже они представлены в порядке убывания значимости.

Команда

Есть такое выражение: «Если хочешь идти быстрее, иди один. Если хочешь идти дальше, иди в команде». Вся наша деятельность говорит о том, что мы хотим именно идти дальше. Мы понимаем, что только в команде достигнем невероятных результатов, которых вряд ли можно добиться в одиночку. Более того, нам комфортно работать в команде и мы умеем соответственно организовать работу.

То, что команда может сделать больше, – положительная часть этой Ценности для нас, но в любом правиле есть и отрицательные моменты. Так, мы понимаем, что по правилам командных соревнований зачет результата происходит по последнему игроку.

Клиент

Ради Клиента мы ведем свой бизнес. Ради Клиента мы сформировали команду, способную создать у него эмоцию восхищения. Именно Клиент «приносит» нам заработную плату. Тем не менее, эта Ценность стоит не на первом месте. Причина в том, что мы не смогли бы сделать Клиента счастливым, не сделав сначала счастливой нашу команду Сотрудников.

Результат

Так как мы занимаемся бизнесом, то знаем, что в нем ценится конечный результат. Клиент к нам обращается именно за ним. Следовательно, мы должны уметь достигать отличного результата в нашей работе. Особенно эта Ценность важна потому, что многие специалисты из отраслей нашей специализации ориентированы в большей степени на процесс.

Развитие

Мы всегда должны быть хоть на полшага впереди своих Клиентов. Именно поэтому они к нам и обращаются. Для того чтобы знать, видеть и мочь больше и тем самым обеспечить выполнение второй и третьей Ценностей, нам нужно постоянно развивать себя. Я уже упоминал, насколько для некоторых Сотрудников это бывает некомфортно. Не все любят развиваться, и такие люди не смогут работать с нами. Что ж, среди них есть очень хорошие специалисты, но мы сделали свой выбор и не пойдем теперь ни на какие компромиссы.

Открытость

Работать в команде и делать счастливыми людей возможно только в обстановке полного доверия. Доверие без открытости и честности невозможно. Это пятая Ценность, как бы скрепляющая невидимым цементом все предыдущие и одновременно «смазывающая» часовой механизм нашей компании. Как только мы осознали эту корпоративную черту характера, стали происходить изменения. Мы открыли финансовые данные, создали корпоративный портал, где есть вся оперативная информация о компании и много чего еще. Это привело к тому, что Сотрудники стали более доброжелательными и открытыми, что сразу заметили наши Клиенты.

Ценности – идеальный инструмент управления компанией для Руководителя, не желающего тратить свою жизнь на постоянный контроль над Сотрудниками и выполнять роль вечного арбитра в конфликтных ситуациях, от решения которого зависит работоспособность компании.

Благодаря сформулированной и разделяемой Сотрудниками системе Ценностей, у них появляется возможность быть самостоятельными. Ведь они действуют на основе одинаковых с Руководителем принципов и смотрят на мир с одних и тех же позиций.

3. Пример Руководителя

Жан-Пьер работает управляющим отеля в Париже. Его отель – часть широко известной в мире сети люксовых апартаментов. Жан-Пьер является человеком с безупречным вкусом. Он разбирается в изобразительном искусстве и архитектуре, тонко чувствует музыку, может выступить экспертом в гастрономии и этнологии, прекрасно знает город и восхищает рассказами о нем гостей отеля. Он элегантен и утончен. Одним словом – само совершенство.

Но четыре раза в год Жан-Пьер работает простым портье. В этот день он заходит в отель не через шикарный парадный вход, как делает ежедневно, а через служебный. Как и весь обслуживающий персонал, он проходит через процедуру досмотра службой безопасности, а затем спускается на два уровня вниз. Там расположено помещение со шкафчиками для одежды Сотрудников. Он открывает один из них и надевает униформу портье, а на голову маленькую шапочку – обязательную часть униформы.

Весь день Жан-Пьер приветствует гостей отеля на улице перед входом, разгружает их багаж из машины и складывает на тележку, чтобы отвезти в номер. Он подает зонтик, если идет дождь, доставляет гостям отеля их документы, получает чаевые…

Конечно, Сотрудники отеля знают, что Жан-Пьер – их генеральный директор, но большинство гостей не в курсе такой перемены. Поэтому он может получить от постояльцев много ценной информации об уровне Сервиса, которую никогда не смог бы узнать, будучи в роли Руководителя. «Это первый раз, когда вы останавливаетесь у нас?» – спрашивает он. «Стало ли в отеле лучше или хуже с прошлого раза? Делают ли в других отелях что-то такое, что могли бы делать и мы? Как вам ваша комната? Может быть, есть что-то, что вы бы хотели передать через меня генеральному директору?» Гостям отеля нравится такой портье, который производит впечатление заинтересованного в работе, и они делятся с ним своими пожеланиями.

Во время обеда Жан-Пьер ест вместе со всеми в служебном кафетерии. В одежде портье он ничем не отличается от остальных Сотрудников, которые сидят тут же и обсуждают рабочие дела, отвечают на его вопросы и задают свои. Наблюдая, как их управляющий весь день толкает тележки с вещами, подает зонтики гостям и ест в кафетерии, Сотрудники отеля испытывают гордость за своего Руководителя.

Представьте, что вы работаете в компании с сильной корпоративной культурой. Видение зажигающее, Ценности способны обеспечить атмосферу справедливости и доверия, но сам Руководитель компании ведет себя совершенно противоположно. Для него, что называется, закон не писан. Будете ли вы всерьез верить в декларируемые правила и искренне следовать им?

Обратная ситуация. Теперь представьте компанию, у которой пока нет четкого предназначения, а система Ценностей только формируется. Но ваш Руководитель так увлечен развитием компании, что приходит раньше всех, помогает вам и вашим коллегам лучше разобраться в обязанностях, поддерживает в случае, когда вы допускаете ошибку, говорит и делает все, чтобы качество отношений внутри и вне компании непрерывно росло. Теперь вы можете поверить в декларируемые правила?

Руководитель является важным составляющим элементом Корпоративной культуры. То, как он себя ведет, оказывает «программирующий» эффект на судьбу компании и напрямую влияет на уровень ее Клиентоориентированности. Все имеет значение: когда он приходит на работу, его стиль общения, следует ли своим же собственным правилам или нет, есть ли у него любимчики. Учитываются даже шутки, которыми он обменивается с Сотрудниками. Поэтому Руководитель обязан задавать своим поведением высокий уровень, «потолок» для Сотрудников, чтобы заставить их расти.

Я использовал слово «заставить» в предыдущем абзаце некорректно, но специально для того, чтобы обратить на него внимание. Вместо него должно стоять слово «убедить» или «заинтересовать». Необходимость заставлять следует воспринимать как сбой управленческой системы. Он мог произойти когда угодно: при подборе Сотрудника, его адаптации, обучении, из-за отсутствия положительного примера в компании… Важно одно – это сбой, и отвечает за него Руководитель.

У нас в компании есть правило «51 %». Оно гласит: «В любой произошедшей ситуации ответственность Руководителя составляет не менее 51 %». На самом деле, конечно, его ответственность в любой организации, в том числе и нашей, значительно выше. Она может доходить и до 99 %. Так, в случае с Сотрудником, который, по мнению Руководителя, не понимает по-хорошему и его надо «заставить», наличествует ошибка управленца. Если кого-то и надо заставлять в этой ситуации, то только его самого, чтобы он эту ошибку исправил.

Роль Руководителя Клиентоориентированной компании в том, чтобы, используя все имеющиеся ресурсы и власть, сделать Сотрудников счастливыми, а они, в свою очередь, сделали счастливыми Клиентов. Звучит как сказка или слишком оторвано от реальности? При условии, что в компании будут работать люди с близкой системой Ценностей и увлеченные одной целью, а их усилия координируются Клиентоориентированным Руководителем, сделать это более чем реально.

Вот качества, обязательные для Клиентоориентированного Руководителя:

• Строгий к себе

Встреча со своими детьми и Сотрудниками – это встреча с самим собой. Мы, как Руководители, имеем тех Сотрудников, которых заслуживаем. Я много раз наблюдал ситуацию, когда Руководитель отзывается о своих подчиненных крайне пренебрежительно. Совершенно очевидно, что у него работают люди, точно так же относящиеся и к работе, и к руководству. Именно на эти их качества он жалуется уже в другом разговоре. Существует явная связь между тем, каков сам Руководитель, и его персоналом.

Если вам в качестве Руководителя не нравится то, как Сотрудники себя ведут и относятся к работе, причина, скорее всего, кроется в вас. Чтобы изменить ситуацию, нужно изменить себя. Как только вы сами станете другим, мир вокруг подстроится под вас.

Работа в нашей компании связана со множеством деловых бумаг. Документы скрепляют и прошивают, чтобы потом отдать в виде отчетов Клиентам. Поэтому на полу в коридоре офиса периодически появляются небольшие кусочки бумаги, например выпавшие из дырокола. Смотрится неопрятно, особенно на ковролине синего цвета. У Клиентов могло сложиться впечатление, что у нас работают неряхи, которым опасно доверить ведение дел в суде или проверку правильности начисления налогов. Но больше всего меня раздражало то, что Сотрудники проходят мимо, оставляя бумагу валяться на полу. Моей задачей было не просто поймать за руку и влепить выговор, а сделать так, чтобы бумажный сор на полу вызвал автоматическую реакцию его убрать даже тогда, когда меня нет в офисе. Я не верю в действенность выговоров и угроз как средства поддержания трудовой дисциплины и поэтому выбрал другой способ воздействия. Когда я шел по офису и замечал валяющийся клочок бумаги, просто подбирал его и клал в урну. Я так делал раз за разом. Иногда это видели Сотрудники, иногда нет. Я делал это всегда молча, без всяких слов: «Вот, убираю тут за вами. Что, сами не можете?» – потому что они не сработают. Скорее даже, сработают в «обратную» сторону. Поэтому я не говорил ни слова. Но со временем стал замечать, что по уборке случайного мусора у меня появились партнеры. Сотрудники перестали проходить мимо кусочков бумаги на полу.

Проверьте у себя этот способ изменения компании. Он может занять длительное время, зато эффект будет в разы сильнее, чем наказать выговором или «заставить».

Делай сам то, во что веришь и что проповедуешь.

• Целостный

Целостность человека означает соответствие между словами и делами.

Лучше всего это качество можно понять на примере реального случая, произошедшего с Махатмой Ганди. Духовный лидер нации, он воспринимался в Индии живым святым. К нему обращалось множество людей за помощью и советом. Однажды пришла женщина и привела своего ребенка. Ее маленький сын страдал тяжелой формой сахарного диабета и при этом очень любил сладкое. Женщина попросила Ганди сказать мальчику, чтобы тот не ел сладостей. Ганди лишь посоветовал прийти к нему через месяц.

Прошел месяц, и женщина с сыном вернулись, как велел Ганди. Когда они подошли к нему, Ганди сразу сказал мальчику: «Не ешь больше сахара, малыш». Женщина поблагодарила и с удивлением спросила, почему он не произнес это раньше. Махатма Ганди ответил: «Месяц назад я сам еще ел сахар».

• Терпеливый

Работа с людьми требует огромного терпения. Как правило, люди не меняются ни за день, ни за месяц, ни за год. Решив стать Руководителем, нужно взять на себя ответственность быть терпеливым. Лучше всего это требование описывает древняя китайская мудрость: «Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на двадцать лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей».