Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Данный стиль лидерства следует принять на всех уровнях руководства внутри организации. Вклад в устойчивое совершенствование организации должны вносить все сотрудники, причем постоянно.
Оппортунизм
Данная стратегия может оказаться чрезвычайно удачной в некоторых организациях. Это уже не кризисное управление, как реакция на остроту проблемы, но также не упреждающее действие, и уж тем более не устойчивое совершенствование. Лидеры, стоящие на позициях такого стиля руководства, стремятся предотвратить кризисы, но являются ведущими в отрасли и не отрываются далеко вперед от своих конкурентов. Такие лидеры могут немного увлекаться модой в
Они будут скорее склоняться к сценарию «пилотный проект», чтобы апробировать подход, или, если уверены в технологиях и своей способности контролировать их, – к сценарию «рулевой».
Опять же, обязанностью на всех уровнях является постоянное отслеживание и поиск возможностей для организации. Лидеры уровней 1 и 2 должны обеспечить, чтобы культура организации продвигала идеи всех людей и поощряла выдвижение идей.
Будет правильно сказать, что лидеры должны применять в организации различные стратегические стили в разное время. Иногда программа BPM должна двигаться мелкими шажками, а иногда должна быть радикальной. Оба варианта могут подходить одновременно, но в разных бизнес-подразделениях. Преобразование организации – вещь трудная, и нет единственного правильного пути его осуществления.
Общение/обмен информацией
Даже если лидер сформулировал и вложил в сотрудников прекрасную стратегию, она бесполезна, если он не привлек на свою сторону большинство. Так что люди – важнейший фактор. Как заметил Джим Коллинз (Jim Collins) {8}, старая мудрость, согласно которой «люди – главный актив», оказывается неверной. «Правильные» люди – вот самый главный актив. Возьмите с собой нужных людей, избавьтесь от ненужных, и тогда «правильные» люди помогут выстроить стратегию.
Так что сначала сделайте выбор «кто» (привлеките правильных людей), а затем прикидывайте, «как» и «что».
Лидерство, в частности, состоит в том, чтобы «заразить» людей идеей, желанием достичь результатов и гордостью за достижение этих результатов.
Настоящие лидеры видят разницу между возможностью людей быть услышанным и учета их мнения. Иерархические организации испытывают трудности, давая людям возможность быть услышанным. Мешает синдром «я здесь главный». В наши дни это уже становится меньшей проблемой, но так ли это? К сожалению, нет, по нашему опыту.
Кейс: иерархический стиль управления
В организации была чрезвычайно выраженная культура равенства и стиль управления. Высший руководитель считал себя просто играющим роль для людей, а культура давала возможность всем быть услышанными и уважаемыми. Организация быстро развивалась, постоянно показывая совокупные 35 % роста.
Со сменой руководителя наступило изменение стиля лидерства в сторону иерархического и командно-административного. Когда принимались решения, с которыми большинство было несогласно и высказывалось против, сотрудникам рекомендовали подумать о собственной работе, а управление организацией оставить тем, кто за это отвечает.
В течение нескольких лет страдало развитие, организация даже уменьшилась в размерах и претерпела сокращения персонала. Несколько лет потребовалось руководству, чтобы измениться, и организация начала восстанавливать и культуру, и рост.
Вывод. Насаждение «правильной» культуры в организации отнимает много времени и требует упорства, преданности и настойчивого согласованного подхода. К сожалению, очень просто утратить «правильную» культуру со сменой стиля руководства (на всех уровнях организации).
Если организация действует, как машина, контроль имеет смысл. Если организация – процессная структура, то попытка установить контроль через постоянную структуру самоубийственна. Если считать, что действовать ответственно – это осуществлять контроль посредством вмешательства везде, где можно, то нельзя надеяться ни на что, кроме того, что уже и так есть – перемалывающую силы мельницу и разрушающее жизни напряжение.
Вместо контроля нужен порядок. Однако необходимо понимать, что «беспорядок может быть источником порядка, и что развитие лежит в неравновесии, а не в балансе» {81}. Неравновесие чрезвычайно неудобно людям вообще, даже некоторым лидерам. Нормальная реакция – сделать все необходимое для подавления возбуждения.
Некоторые лидеры специально вызывают перегрузки и неопределенность (вынимая сотрудников из их уютных кресел), потому что понимают, что из неопределенности рождается порядок и новые перспективные идеи и возможности, которые редко возникают в любых других ситуациях.
Важное качество для лидера (высшего руководителя) – уметь выработать увлекающее ви дение перспективы или стратегию, которую другие лидеры организации могли использовать как опору для поддержания целенаправленности.
Из такого беспорядка или хаоса будут появляться сюрпризы, и хотя как консультантам нам всегда говорили, что сюрпризов быть не должно, это не так в случае ведущей роли. «Неожиданность – единственный путь к открытию» {81}, и чтобы совершать открытия, лидеры должны формировать обстановку, в которой ошибки допустимы. Люди учатся на ошибках, и если не разрешать им пробовать и проигрывать, они перестанут пробовать. Это применимо ко всем трем уровням лидерства: от высшего руководителя до глав групп.
Взаимоотношения
Уитли {81} утверждал, что взаимоотношения – основа всего, что мы делаем:
В области взаимоотношений нет предсказуемости человеческого потенциала… Никого из нас нет отдельно от взаимоотношений с другими людьми. Различная обстановка пробуждает в нас одни качества, оставляя скрытыми другие.
Чиббер {7} писал: «Двенадцать процентов эффективного управления (эвфемизм лидерства в науке управления) – это знания, а восемьдесят восемь – правильное обращение с людьми».
Так что же больше влияет на поведение: система или отдельные люди?
Раммлер (Geary A. Rummler) {64} говорил: «Поместите хорошего работника в плохую систему, и система всегда победит». Справедливо и обратное: плохие работники плохо работают и в хорошей системе (хотя, надеемся, не настолько). Уитли же утверждал, что «…бывает по-разному. Нет необходимости выбирать людей или систему. Важны отношения, создаваемые между человеком и обстановкой» (или системой).
Очевидно, что если системы оценки эффективности и вознаграждений увязаны со стратегией, такой синхронизм дает мощный толчок стремлению к эффективности исполнения. Но хотя вознаграждения важны, они не достигнут целей. Если вы заполучили «правильных» людей, они заразят остальных «правильных» людей (цепная реакция перемен), и гордость за достижения станет мотивирующим стимулом. Приятно получать награды и признание, и это поможет устойчивости в более длительном плане.