Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

1. Как инструмент описания, дающий возможность оценить сильные стороны и слабости в текущем состоянии («как есть»).

2. Как инструмент предписания, дающий возможность разработать «дорожный план» усовершенствований.

3. Как инструмент сравнения, устанавливающий отсчетную точку для оценки в сравнении с отраслевыми стандартами и другими организациями.

В отличие от других существующих моделей рассматриваемая в последующих разделах этой главы модель зрелости BPM была разработана для реализации всех трех целей.

Типология ступеней зрелости BPM

Полк и др. {56} подчеркивают, что повышение зрелости ведет к «росту способностей организации в области процессов». Поэтому неудивительно, что в последнее время был предложен ряд моделей для измерения зрелости различных граней BPM (Дейвенпорт – Davenport, {12}). Общей основой этих моделей стала модель зрелости способностей (CMM) с наиболее распространенным способом оценки зрелости по пятибалльной шкале Ликерта, где «5» является высшим уровнем. Одна из таких моделей на основе СММ среди прочих была развита Хармоном {30} (см. также {29}). Аналогично Фишер {17} комбинировал пять «рычагов перемен» с пятью состояниями зрелости. Смит и Фингар {69} утверждают, что модель зрелости на основе CMM, которая постулирует наличие хорошо отлаженных и повторяемых процессов, не может уловить необходимость инноваций бизнес-процессов. Впоследствии модели зрелости BPM предлагались компаниями TeraQuest/Borland Software (Кертис – Curtis, {11}) и Группой управления бизнес-процессами (BPMG). Помимо моделей зрелости, специально предназначенных для BPM, был представлен ряд моделей, в которых изучались отдельные грани зрелости BPM. Примерами могут служить модели зрелости стратегической согласованности Люфтмана (Luftman) {43} и ориентации процессов Мак-Кормака (McCormack) {47} (последняя сосредоточена на эффективности функционирования процессов).

Попытку классификации организаций по степени и развитости внедрения BPM предприняли Притчард и Армистед (Pritchard, Armistead, {60}). Стремясь определить зрелость программ реинжиниринга бизнес-процессов, Молл (Maull) {46} столкнулся с проблемами применения объективных мер при измерении по двум показателям – объективному (время, численность группы и т. п.) и «взвешенной готовности к изменениям» {46}. Такой подход оказался слишком сложным для измерений. Поэтому был предпринят феноменологический подход, оценивающий то, как сама организация воспринимает свою готовность к BPM, используя объективные меры в качестве методических направлений. Другой пример определения зрелости (или в данном случае «состояния процессов») дан у ДеТоро и Мак-Кейба (DeToro, McCabe) {15}, которые для оценки состояния процессов использовали два измерения (эффективность и продуктивность).

Сравнение на рис. 27.1 помогает прояснить комплексность и широту зрелости BPM. Замысел сравнить высокую и низкую ступень зрелости исходит из работы Полка {56}, где сделано такое сравнение, облегчающее понимание концепции зрелости процессов.

Предлагаемая модель берет на вооружение пять ступеней зрелости по CMM в попытке разделить различные уровни сложности инициативы BPM.

Ступень 1. Начальная

Организации на ступени 1 либо вообще не предпринимают усилий по внедрению BPM, либо эти усилия абсолютно не скоординированы и не структурированы. Как правило, в таких организациях могут проявляться сочетания следующих характеристик:

• некомплексные разовые (ad hoc) подходы;

• разрозненные попытки (ИТ или бизнес);

• необобщенные подходы к используемой методологии, инструментарию и методам;

• ограниченный объем инициатив BPM;

• минимальное привлечение персонала;

• слабое использование опыта BPM извне;

• высокий уровень вмешательства вручную и «обходных» путей.

Ступень 2. Повторяемая

Организации на ступени 2 прошли стадию приобретения первого опыта BPM, пытаются выстроить BPM-способности и расширить контингент сотрудников, которые видят организацию с точки зрения процессов. Обычно такая организация обладает сочетанием следующих характеристик:

• первые документированные процессы;

• признание важности BPM;

• повышенное вовлечение исполнительного руководства и руководителей высшего ранга;

• одна главная цель обследования BPM;

• интенсивное использование простого моделирования процессов с простым хранилищем данных;

• начальные попытки применения структурированной методологии и общих стандартов;

• более интенсивное использование внешнего опыта BPM.

Ступень 3. Сформировавшаяся

Организации на ступени 3 обладают повышенным импульсом в стремлении развивать BPM-способности и расширять число сотрудников, считающих организацию перспективной в области развития BPM. Как правило, такая организация может характеризоваться следующими признаками:

• нацеленностью на ранние стадии процессного способа существования;

• использованием высокоразвитых инструментов (динамического моделирования, серверных приложений, многочисленных и распределенных пользователей);

• сочетанием разных методов и инструментов процессного управления (перестройки процессов, управления перечнем заданий рабочего потока и контроля рисков на основе процессов);

• более интенсивным применением технологий внедрения и донесения BPM до пользователей (например, строение процессов доступно пользователям через внутренний сайт организации);

• всеобъемлющими и формальными сеансами обучения BPM;

• меньшей опорой на опыт извне.

Ступень 4. Управляемая

Организации на ступени 4 пожинают плоды внедрения BPM, твердо встроенного в стратегическую структуру организации. Как правило, такая организация обладает комбинацией следующих характеристик:

• сформирован Центр совершенствования управления процессами, который поддерживает стандарты;

• исследование методов и технологий контроля бизнес-процессов;

• слияние ИТ– и бизнес-перспектив в управлении процессами (например, управление рабочим потоком и раздельный учет затрат по типам деятельности);

• формально назначаемые должностные лица управления процессами;

• широкое принятие методик и технологий;

• задачи интегрированного управления процессами;

• процессная ориентация как обязательная составляющая проектов;

• постоянное расширение и укрепление инициатив (мероприятий/проектов) управления процессами;

• минимальная опора на внешний опыт.

Ступень 5. Оптимизированная

В организации пятой ступени BPM является твердо встроенным внутренним стержнем стратегического и оперативного управления. Как правило, в такой организации проявляются следующие признаки:

• управление процессами как часть деятельности менеджеров, их подотчетности и показателей эффективности;