Управление будущим

П. Век считал ключевой проблемой сценарного планирования игнорирование проблемы интерфейса между сценаристами и лицами, принимающими решения. Первые лица в принципе не любят иметь дело с альтернативами, им требуется большая определенность. С другой стороны, сценарии очень популярны у среднего менеджмента, которому не требуется принимать окончательных решений.

Сценарии описывают внешний мир. Но, по мнению П. Века, они должны войти «живыми» во внутренний мир лиц, принимающих решения, так как именно там делается реальный выбор. По этой причине сценарий имеет дело с двумя мирами: миром фактов и миром восприятий. И это многократно подчеркивает П. Век: «Они исследуют факты, но направлены на внутреннее восприятие лиц, принимающих решения. Их целью является сбор и трансформация информации стратегического значения для свежего восприятия». Он рассматривает это не как тривиальный переход, а как принципиально креативный. Менеджер должен воскликнуть в результате: «Ага!» – и прийти к собственному стратегическому решению.

Менеджерам надо понять внешние движущие силы, чтобы использовать их в свою пользу. П. Век считал, что в этом плане перед нами скорее дзюдо, которое отличается от бокса. Внешний мир становится менее опасным, когда сценарный инструментарий позволяет напрямую работать с его неопределенностями.

Следует подчеркнуть еще один аспект работы «Шелла», который затем был позаимствован в GBN [6]. Он связан с невозможностью точного предсказания или управления будущим. По этой причине для усиления борьбы с этой неопределенностью в «Шелле» практиковали обучающие поездки, то есть посещение тех мест, которые позволяют увидеть новое. Вторым способом стали встречи с выдающимися людьми, что можно трактовать как еще один вид инструментария.

Именно чтобы предохраниться от «туннельного видения», когда идет концентрация на одной альтернативе, «Шелл» всегда работала с рядом вариантов. Так, реагирование тех или иных стран на глобализацию и либерализацию предстает как два сценария: «Новые горизонты» и «Баррикады». Если в первом случае многие бедные страны проводят удачную либерализацию, то во втором люди сопротивляются глобализации, боясь потерять самое ценное – работу, религиозные традиции, культурные ценности.

Сегодня сценарии заняли важное место в бизнес-практике. Военные также хорошо освоили этот подход, анализируя пространство безопасности 2030 или 2050 гг. Но исходно ключевые моменты этого подхода были заданы сценариями «Шелла», которые революционизировали способы подготовки и принятия решений.

Среди бумаг, оставшихся после смерти П. Века, была и небольшая заметка, написанная после смерти его гуру в Индии. И как пишет Н. Коллинс: «Этот последний кусочек делает понятной связь между тем, как Пьер работал в „Шелле“ и как на него повлияли глубокие мыслители, с которыми он занимался» [7].

Г. Тиббс, также оставивший свои воспоминания о П. Веке, подчеркивает, что хотя многие, говоря о сценарном подходе П. Века, акцентируют работу с неопределенностью, на самом деле П. Век пытался изолировать определенности, которые он называл предопределенными элементами. Приведем слова Г. Тиббса, о которых следует еще подумать: «За этим различием стоит критическая разница в философии, которая делает сценарии Пьера все еще наиболее успешными в истории бизнеса» [8].

Г. Тиббс подчеркивает еще одну особенность мышления П. Века. Обычно будущее рассматривается как неопределенное, как объекта его нет, и поэтому его невозможно исследовать. В ответ на это приходится предлагать набор сценариев. Однако такой подход имеет в себе и недостатки. Если в принципе произойти может все, то как определять свой путь? И второе: множественность вариантов ведет в качестве реакции к созданию защиты и осторожности, хотя типичной сильной стороной предпринимателя является инициатива, и чтобы ее реализовать, он должен верить в какое-то будущее.

П. Век считал, что будущее узнать возможно, хотя и трудно, если попытаться проникнуть в него взглядом поисковика. Он считал себя «глазами стаи», который, убегая вперед, видит ситуацию, а затем сообщает ее «Шелл». Поэтому все его метафоры и образы были визуальными.

И здесь возникает самое интересное. Как оказалось, в юношеские годы П. Век находился под влиянием русского мистика Георгия Гурджиева. Для П. Века мистический опыт Гурджиева был не эзотерической теорией, а обыденной практикой. Расширение восприятия, возникшее в результате увлечения мистикой, сочеталось у него с четкой логикой и рациональностью, что и составляло необычность его научного инструментария. Кстати, работа в группе была принципиальной и для Г. Гурджиева [9]. Разные методы обучения ученика в суфизме, через которые прошел Г. Гурджиев, раскрыл Р. Лефорт [10].

О Г. Гурджиеве действительно пишут в воспоминаниях, что он видел будущее. Другой косвенный участник формирования метода П. Века, от которого пошли движущие силы (в сегодняшних терминах – драйверы), – Ф. Бродель, – можно сказать, видел прошлое. Так что образовался интересный синтез рационального и нерационального подходов. Гурджиеву приписывают также идею метода обращения к выдающимся людям, которых сам Гурджиев именовал «изобретательными умами». А П. Век в семидесятые «ввел эту концепцию в корпоративный мир путем систематического поиска стимулирующих мыслителей для того, чтобы подвергать сомнению и формировать планирование компании» [11. – Р. 4].

П. Век не расставался с этим другим, мистическим, типом опыта и в зрелом возрасте. Уже работая в «Шелле», он проводил ежегодно несколько недель в Индии со своим гуру. А из Японии он привез историю, рассказанную ему садовником. Если бросить камень в ствол бамбука, то он скользнет беззвучно, если же правильно выбрать точку, то попавший камень издаст звук. Правильная точка возникает, когда ты услышишь этот звук в своей голове заранее.

Правильное видение такого порядка помогает и в определении будущего. То, что другие видели как сложную интеллектуальную задачу, П. Век рассматривал как задачу правильного восприятия. Переход от сценариев первого поколения, которые акцентируют неопределенности, к сценариям второго поколения, которые сокращают этот набор возможностей за счет анализа предопределенных элементов, для П. Века был возможен за счет его «видения» будущего.

Литература

Стратегия как базис

1. Luttwak E. N. Strategy. The logic of war and peace. – Cambridge etc., 2001.

2. Gray C. Modern strategy. – Oxford, 1999.

3. Barnett T. P. M. The Pentagon’s new map. War and peace in the twenty-first century. – New York, 2004.

4. Stark R. The rise of Christianity. How the obscure, marginal Jesus movement became the dominant religious force in the Western world in a few centuries. – San Francisco, 1997.

5. Toffler A. and H. War and anti-war. Survival at the dawn of the 21st century. – London, 1993.

6. Lees-Marshment J. The political marketing revolution. Transforming the government of the UK. – Manchester etc., 2004.

7. Lees-Marshment J. Political marketing and British political parties. – Manchester etc., 2001.

8. Hughes K. Ten minutes from normal. – New York, 2004.

9. Fukuyama F. The end of history and the last man. – New York, 1992.

10. Бродель Ф. Игры обмена. – М., 1988.

11. Лиделл-Гарт Б. Энциклопедия военного искусства. Стратегия непрямых действий. – М. – СПб., 1999.

12. Сунь-цзы. Искусство войны. – Ростов-на-Дону, 2002.

13. Warden J. A. The enemy as a system // Airpower Journal. – 1995. – Spring.

14. Schwartz P. Inevitable surprises / Rethinking the future nature of competition and conflict seminars series // www.jhuapl.edu.

15. Kometer M. W. The new terrorism. The nature of the war on terrorism. – Maxwell, 2004 /School of Advanced Airpower Studies.