Управление ценами в ритейле

Зарубежный опыт свидетельствует о важности следующих параметров:

• потребительские ожидания (например, связанные с инфляцией);

• эксплуатационные расходы;

• ограниченность возможностей получения потребительского кредита;

• размер персональных ликвидных активов;

• накопленный объем имущества;

• уверенность в будущем;

• структура семей и их характеристики (например, уровень дохода, число детей определенного возраста или наличие автомобиля).

Очевидно, что функция спроса может служить практическим инструментом обоснования ценовых решений лить в том случае, если маркетологам удалось на ее основе построить уравнение спроса. Например, если функция спроса 1.1 имеет линейный характер, то ей будет соответствовать уравнение следующего вида:

Qd — b1P + b2Ps + b3Y + b4A + b5D + b6R + b7T (1.2)

Найдя для такого уравнения значения коэффициентов bt (их обычно называют коэффициентами эластичности спроса по тому или иному фактору), маркетологи дают в руки менеджеров инструмент для оценки различных вариантов коммерческой политики фирмы. Это позволяет более обоснованно принимать решения о том, каким образом рациональнее всего добиваться улучшения финансовых результатов деятельности фирмы: путем изменения цен или, например, увеличения расходов на рекламу. Определение количественных значений коэффициентов эластичности — особая проблема, и к ней мы вернемся во второй части настоящего учебника.

1.2 Цели фирмы и их отражение в политике ценообразования

Цена — инструмент коммерческой политики фирмы. И потому всякое обсуждение методов и правил ценообразования приобретает смысл только в том случае, если мы представляем, чего, собственно, хочет фирма добиться, устанавливая цены на свои продукты или услуги.

Очевидно, что основная цель собственников и менеджеров фирмы — обеспечение успешного развития ее бизнеса. Но как оценить эту успешность?

По нашему мнению, наиболее интегральным ее показателем является относительная позиция фирмы в своей отрасли, выражаемая через различного рода рейтинги [1] , такие, например, как рейтинги фирм, подготавливаемые журналами Fortune (500 крупнейших фирм мира) и «Эксперт» (200 крупнейших фирм России). Анализ деловой практики показывает, что позиция фирмы в таком ранжировании наиболее существенно определяется двумя факторами:

1

Точнее был бы термин «рэнкинг» (от англ. ranking — ранг), так как речь идет именно о ранжировании фирм. Такого рода рэнкингами являются так называемые рейтинги журналов Fortune и «Эксперт».

1) ростом продаж и активов;

2) политической поддержкой (рис. 1.4).

Рис. 1.4

Факторы, определяющие относительную позицию фирмы и, соответственно, ее успешность

Отметим сразу, что повышение позиции в рейтинге

может обеспечить рост только тех продаж, которые являются прибыльными, причем с уровнем прибыльности не ниже определенного (для данной фирмы) минимума (о том, как его определить, мы расскажем ниже). Соответственно, рост активов эффективен только в том случае, если он позволяет (прямо или косвенно) наращивать производство именно такой прибыльной продукции.

Пытаясь понять, что обеспечивает рост продаж и активов, мы приходим к выводу, что этот результат, в свою очередь, обеспечивается воздействием двух факторов:

1) эффективного менеджмента;

2) эффективных инвестиций (рис. 1.5).

Рис. 1.5

Факторы, обеспечивающие рост прибыльных продаж и активов

Такое разграничение носит, конечно, весьма условный характер, так как без эффективного менеджмента немыслимы эффективные инвестиции, но для удобства анализа мы их делаем. Не вдаваясь в углубленное обсуждение термина «эффективный менеджмент» (так как это выходит за рамки нашей книги), отметим лишь, что в нашем понимании это такой менеджмент, который позволяет обеспечить превращение денежных средств, вкладываемых в развитие фирмы, в инвестиции, способствующие решению двух взаимосвязанных задач:

1) повышению конкурентоспособности продукции фирмы;

2) росту рыночной стоимости фирмы (рис. 1.6).

Эти условия крайне важны сегодня для российских фирм, но далеко не всегда осознаются их менеджерами и редко воплощаются в их реальных программах действий. Слова: «У нас нет и не может быть конкурентов на российском рынке», — мне доводилось за последние 10 лет слышать из уст менеджеров самых разных предприятий, причем результаты их деятельности явно не подтверждали таких заявлений (ВАЗ, КамАЗ, Павловский автобусный завод и др.).

Рис. 1.6

Условия эффективности инвестирования средств в деятельность коммерческой фирмы

Соответственно, не так широко, как этого хотелось бы, среди российских менеджеров распространено и понимание того, что повышение конкурентоспособности — не столько результат борьбы за ограничительные пошлины на ввоз импортных товаров, сколько следствие выбора и реализации хорошо продуманной маркетинговой стратегии (рис. 1.7).

Как показано на рис. 1.7, выработка такой стратегии требует от менеджеров фирмы регулярного анализа 4 основных элементов:

1) позиции фирмы на рынке (как ее товары воспринимаются потенциальными покупателями, какого уровня технического совершенства, качества и надежности они в данном случае ожидают);

2) запросов рынка (какие потребности сегодня предъявляются на рынке потребителями или какие их потребности можно попытаться удовлетворить завтра);

Рис. 1.7

Основания выработки эффективной маркетинговой стратегии фирмы

3) возможностей снижения издержек (может ли фирма снижать издержки производства своих товаров быстрее и в большей мере, чем конкуренты, создавая себе возможности продавать эти товары по более низкой цене);

4) возможностей созданий дифференцированной продукции (может ли фирма создавать модификации своих товаров, отличные по свойствам от тех, что делают конкуренты, и потому более привлекательные для потребителей даже при такой же, как у конкурентов, или более высокой цене).

Такого рода анализ — элементарная основа любой маркетинговой деятельности. И напоминать об этом приходится лишь потому, что до сих пор менеджеры многих российских предприятий позволяют себе пренебрегать поиском ответов на эти вопросы. Зачастую это приводит их к выработке крайне неудачных маркетинговых стратегий и, соответственно, принятию столь же бессмысленных ценовых решений, а в худших случаях становится причиной гибели предприятий (показательна здесь, например, история московской ритейловой компании «Партия»).

Мини-кейс 1.1 Как «Партия» действительно оказалась «вне конкуренции»

Сеть магазинов бытовой техники и электроники «Партия» появилась в 1992 г. Она быстро завоевала известность среди москвичей благодаря телерекламе («Вне политики. Вне конкуренции»), хорошему сервису и демонстративно высоким ценам. В 1996 г. оборот группы, по данным РАТЭК, составил 580 млн долл. В тот период «Партия» задавала стандарты для сетей бытовой техники и электроники.

Однако к концу 90-х гг. на этом российском рынке наступило время ценовой конкуренции. Но и тогда товар на полках «Партии» стоил существенно дороже, чем в среднем на рынке. Не хватало и менеджерской гибкости: новые технологии продаж, которые повсеместно внедрялись в других сетях, в «Партии» почти отсутствовали. Например, компания позже конкурентов занялась кредитованием, да и то не во всех магазинах.