Управление для тех, кто не любит управлять

Проявляйте гибкость!

Управляйте вашим образом мыслей, уделяйте внимание окружающим, старайтесь совершать небольшие действия, которые оказывают серьезный эффект… и начните открывать для себя приятные стороны работы руководителя.

P. S. Наиболее гибкая система оказывает самое сильное влияние.

Заключение. Вы ВСЕ ЕЩЕ здесь?

…Тот хороший лидер, кто мало говорит, а когда его работа сделана, цель достигнута, то все говорят:

мы сами это сделали. Лао-цзы

Ну вот, друзья, мы и добрались до финала.

В общем-то это конец. У меня сейчас такое сентиментальное настроение, как у детей, которые плачут в летнем лагере в последний день смены. Что доказывает: присутствие черт Думающего в личности Чувствующего не меняет основной темперамент.

Я без сил. С этого момента вы можете принять у меня эстафету. Я поддержу практически любую гипотезу, касающуюся менеджмента, которую вы предложите в этот поздний час.

Давайте поговорим о том, что происходит, когда вы ослабляете контроль. По опыту могу сказать, что, несмотря на жалобы о большой загрузке, самая страшная проблема для менеджера – необходимость снижать степень контроля.

В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.

Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?

Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.

Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.

В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.

Инстинкты! Или… а если я все испорчу?

Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.

В современном мире недооценивают важность этих ощущений.

Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…

Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.

Это ошибка.

Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.

Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?

Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.

В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке:

«Чем больше вы будете доверять себе и своим инстинктам, тем лучшим руководителем вы станете».

Я считала это непогрешимой истиной. Но теперь спешу вас предостеречь. Сопоставляйте инстинкты с фактами и учитывайте мнение других. У меня был неудачный опыт работы с менеджером, который ставил свою интуицию выше всего остального. Данные не проверялись; он делал то, что, по его ощущениям, было правильно, даже когда его подчиненные подробно объясняли, почему предпочтительнее другой путь, и все объективные данные указывали на ошибку. Его карьера пошла под откос с головокружительной скоростью.

А теперь – неприятная история из реальной жизни. Даже не верится, что я об этом пишу. Видимо, слишком много работаю допоздна. Чтобы иметь право ее прочесть, вы должны быть по-настоящему преданны мне. Сейчас же изучите все остальные написанные мной книги, если еще этого не сделали. И поскорее, времени у меня не так много. А если вы небрежно пропускаете главы в этой книге и случайно наткнулись на эту историю, то это не считается. Вам необходимо внимательно прочесть все написанное выше, чтобы я смогла открыться вам.

Ну вот! Теперь, когда вы продемонстрировали свою абсолютную преданность и поддержку, можете читать дальше.

Это произошло в Американском ракетно-космическом центре в Хантсвилле. Это первый туристический центр NASA. Он открылся в 1970 году, 12 миллионов посетителей побывали на его обширных площадках с настоящими ракетами, впечатляющим музеем и многофункциональным образовательным центром. Я была там в качестве практиканта-руководителя тимбилдинговой программы; это было просто здорово. В следующий раз я была обычным участником.

Ставки были безумно высоки. Представьте себе: если мы не обнаружим нашего товарища, заблудившегося в космосе астронавта, он потеряется насовсем. Тем не менее нам не давали никакой информации о том, где он может находиться. У ведущих был настоящий дар создавать видимость того, что все происходящее реально и требует срочных действий. Мы с напарником обменялись безумными взглядами и одновременно, плечо к плечу, побежали так быстро, как только могли. Через какое-то время нас догнали запыхавшиеся ведущие.