Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Управляющая команда

Бльшую важность, чем исполнительный комитет, имеет группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. В эту управленческую команду вместе с управляющим партнером входят и руководители подразделений. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор своих идей. Члены команды – это его глаза и уши в фирме.

Часто руководителей подразделений и направлений назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнером, главное для таких людей – наличие управленческого таланта. Причем это даже более важно, чем наличие технических навыков или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку эти навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало что дают.

Во многих фирмах задача главы направления и подразделения заключается в претворении идей в жизнь. Таким образом, руководители фирмы подотчетны совету, а через это и партнерам.

Управляющий делами

Сегодня в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, существует вице-президент по финансам, наделенный большой властью, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.

Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета, в число которых входят:

• контроль финансовых показателей;

• управление подготовкой бюджетов;

• решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т. д.;

• анализ новых стратегических инициатив.

Это освобождает время управляющего партнера для более важных дел, таких как:

• проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы;

• неформальные (незапланированные) встречи с партнерами;

• помощь партнерам в решении проблем с клиентами;

• помощь партнерам в персональных профессиональных вопросах;

• посещение офисов клиентов и многое другое, что относится к вопросам взаимодействия с клиентами.

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решений и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия решений и взаимодействия с партнерами, и в этом его ценность. Опыт показал, что 25 % времени управляющего партнера (около 500 часов в год) может быть освобождено с помощью квалифицированного управляющего делами. Если бы эти 500 часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

Комитет по компенсациям

В большинстве успешных фирм комитет по компенсациям состоит из двух групп: в него входят члены исполнительного комитета (полный состав или часть) и дополнительно выбранные члены. В роли последних могут выступать:

а) неисполнительные члены совета;

б) дополнительные члены, назначенные советом;

в) дополнительные члены, избранные прямым голосованием.

Присутствие членов исполнительного комитета (или, по крайней мере, его управляющего партнера) в комитете по компенсациям необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми на комитете. Однако принцип разделения властей приводит большинство организаций к правильному, с моей точки зрения, выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с функцией судебной (определение размера компенсации).

Что касается самих членов совета, то для них решение комитета по компенсациям заключается в уменьшении (скажем, на 10 %) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета.

Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться по результатам работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что эта оценка должна учитывать не количество часов, посвященных работе с клиентами, и не персональные финансовые показатели. Такое положение вещей позволяет оценивать управленческие качества менеджера, а не его личную практику.

Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общими результатами работы фирмы. Если организация работает хорошо, управляющий партнер получает наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер – тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хорошие годы управляющий партнер должен получать самую высокую компенсацию. В плохие годы его компенсация – это первое, что должно быть урезано в бюджете фирмы.

Оценка структуры управления

Описанная здесь модель управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако она выдерживает тест, который должна будет пройти любая модель. Эта система характеризуется следующими качествами:

• наличие выборной системы увеличивает вероятность того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимают определенные позиции и работают вместе как единая команда;

• совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают при этом важные позиции;

• политические функции эффективно отделены от функций исполнительных, тем самым обеспечиваются возможности для людей, обладающих различными навыками;

• ясна персональная ответственность каждого, что устраняет возможность наложения обязанностей;

• структура не гарантирует, но способствует быстрому принятию решений;

• существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников;

• структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность за их достижение;

• люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации;

• существуют механизмы для выражения неудовлетворения тех, кто не включен в официальную иерархию власти;

• управляющие имеют мандат от управляемых;

• возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.

Данный список представляет собой группу характеристик, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

Часть шестая Структура

Глава 27 Единая фирма [7]

7

В основу этой главы легла статья, написанная в 1985 г. Информация об упоминающихся здесь компаниях была получена из публичных источников, равно как и отдельные фрагменты интервью, проводившихся в ряде организаций, не запрещенные ими к публикации. Однако ничто представленное здесь не является официальными декларациями указанных фирм.

За годы, прошедшие с момента написания этой статьи, в рассматриваемых компаниях произошли некоторые изменения. Я решил не переписывать данный материал, поскольку основной целью остается описание модели эффективной системы управления, а не рассмотрение деятельности конкретных фирм.