Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и способность приносить заказы, получил наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (рис. 25–1). Это понятно: получение заказов – одна из наиболее ценных характеристик в работе партнеров.
Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем любого другого, но результаты значительно отличаются друг от друга. Среднее вознаграждение партнера Н – 175 % средних выплат, но четверть всех организаций дала партнеру Н не более 25 %. Три организации даже
Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10 % ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250 % среднего уровня оплаты.
Размер фирмы не имеет значения
Отношение к партнеру Н (или любому другому партнеру) не зависит от размера фирмы-респондента. Анализируя размер фирм, я выяснил, что все они используют одинаковые модели. Внутри каждой группы вознаграждение партнеру Н находится в пределах 160–190 %, но были и значительные отклонения, которые устранили любые статистические различия между ними. Например, одна небольшая организация (меньше 50 юристов) определяла размер вознаграждения для партнера Н только на уровне 62 % от среднего. В то время как другая фирма из этой же категории устанавливала размер вознаграждения в 262 %. Среди крупнейших организаций (более 150 юристов) ответы о размере компенсации партнера H распределяются в диапазоне от 115 до 250 %. Отсутствие статистической зависимости между размером организации и компенсационными решениями верно не только для партнера H, но и для всех остальных архетипов.
То же самое связано и с типом управления компанией. 72 % ответивших определили форму управления своими фирмами как выборную демократию. 22 % сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, а 6 % описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. При огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования комитетов по компенсациям решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68 % организаций, которые сами выбрали свои комитеты, 15 %, только одобрившими этот выбор, и 17 % тех, кому такой комитет навязали сверху.
Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части отвечавших в том, что получает каждый из них в организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставила расчеты с разбросом цифр не больше 20 % в диапазоне от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30 %-ный диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них есть достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.
Другие ответы: кто сколько получает?
Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующим по ранжиру, имеющим более высокое вознаграждение, был бы партнер F. Член комитета, имеющий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает заказов на 75 % больше. Сорок шесть организаций в среднем дали бы такому сотруднику вознаграждение в размере 155 %, причем 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, а 50 % – больше. Как и к партнеру Н, отношение к такому трудолюбивому члену исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимания на самую высокую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения в диапазоне от 120 до 225 % средней выплаты. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятно большой разброс!
Интересно сравнить показатели партнеров Н («тот, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Хотя в среднем вознаграждение партнеров F и Н различается только на 20 %, я обнаружил значительное разногласие между 46 исследованными организациями в том, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Почему же так сильно отличались данные? Привлечение заказов – чрезвычайно важное
дело, и партнер Н превосходно это делает, являясь, кроме того, более старшим в иерархии. При этом оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри партнера F – не менее важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказов. Как и ожидалось, мнения разделились при решении, кто же является более ценным (конечно, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).Большинство фирм согласились с тем, что более старший партнер, приносящий заказы, и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем любые другие партнеры. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F следующими наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как «восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41 % выше среднего, приносящий в два раза больше клиентов и использующий на 52 % больше неоплачиваемого времени. И это все в молодом возрасте – ему 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руководитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по-видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем 38 лет).
Кто же получает бльшую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают «восходящих звезд», а половина – старших менеджеров филиалов. В каждом случае вознаграждение составляло около 112 % от среднего, хотя, как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым отклонением до 190–200 %). Более одной четверти всех фирм дали руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 %.
Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару – партнеров D и Е: им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D – «одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации. В сравнении с ним партнер А, обычный юрист, более высоко ценится из-за превосходных данных, описывающих развитие бизнеса. Однако 55 % организаций могли бы дать партнеру D как минимум 100 % среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34 % дали бы как минимум на 10 % больше, чем А, а 17 % вознаградили бы его как минимум на 25 % больше, чем А. По-видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с возрастом А – 38 лет).
Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы ему вознаграждение меньше среднего, а 15 % дали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, дали бы партнеру Е вознаграждение в 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и ниже среднего, но при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Партнер Е работает больше оплачиваемого времени, имеет бльшую скорость сборов и лучшие показатели качества работы, но при всем этом привлекает значительно меньшее количество заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение партнеру D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата партнера D была бы 100 %, а партнера Е – 97 %.
Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низкооцениваемый партнер – это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74 % от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней оплаты. (И так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила ему менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предположительно за старшинство). Почти половина организаций дала бы партнеру С по крайней мере столько же, сколько партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть организаций дала бы С больше, чем «молодой звезде» В!
В отсутствие согласия
Ясно, что самый важный урок, который можно извлечь из всего исследования, описывается единственным словом – «путаница». Самые важные части таблицы результатов не являются взаимосвязанной классификацией Н, F, D или E. Существует потрясающая разница в подходах к «разделу пирога», что зависит от того, какое значение придается факторам старшинства, привлечения заказов, оплачиваемого времени, ответственности за управление и совокупности этих показателей.