Управление конфликтами

Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.

К сожалению, многие руководители сводят проблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.

В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист, как правило, испытывает лишь первые 5 лет. После этого многие продолжают работать по инерции и с течением времени становятся скорее тормозом, чем инициаторами нововведений.

Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.

Укажем здесь две такие процедуры.

1. «Ротация по горизонтали». Смысл ее состоит в том, что по прошествии 4–5 лет работников (специалистов, руководителей) перемещают на аналогичные должности в другие подразделения. Это расширяет их кругозор, заставляет постоянно работать над собой, а подразделения получают свежий взгляд, новые идеи. Кстати, при повышении в должности рекомендуется учитывать не столько общий стаж, сколько количество разных видов деятельности, которые освоили претенденты на более высокую должность.

2. «Программы обогащения труда». Их смысл состоит в том, что руководитель поощряет освоение подчиненными новых специальностей, видов деятельности, производственных операций. Толчком к этому послужило, в частности, то обстоятельство, что работники конвейеров, несмотря на высокие заработки, не выдерживают монотонного труда и уходят через 2–4 года. Программы обогащения труда позволили уменьшить текучесть кадров и повысить качество выпускаемой продукции.

Возвращаясь к рассматриваемой нами ситуации, остается лишь подытожить: конфликтная ситуация – безразличие руководства к профессиональному росту работников, к заинтересованности их своей работой, к возможности самореализации. Инцидент – появление вакансии в другом отделе, заинтересовавшей работника. Конфликт разрешается по первой формуле (тип Б).

Игнорирование возрастных особенностей работников

Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.

Здесь применима первая формула конфликта, конфликт относится к типу Б. Конфликтная ситуация – противоречие между нежеланием расставаться с работой и пониманием того, что час расставания неизбежно приближается. Инцидентом при этом может быть любое стечение обстоятельств, связанное со словами или действиями мастера, которые могут быть истолкованы работником как направленные против него.

К сожалению, сложившееся на многих производствах бесцеремонное отношение к работникам пенсионного возраста дает множество к тому поводов. Кроме того, пожилые люди весьма болезненно воспринимают ситуации, когда недооценивают их опыт, когда их равняют или тем более ставят ниже более молодых коллег. То, на что молодой и не обратит внимания, для пожилого может стать предметом длительных переживаний.

Конфликтную ситуацию можно ослабить, если проявить внимание к опытному работнику, хвалить его, ставить в пример (если, конечно, он этого заслуживает), советоваться с ним. Тогда и почвы для инцидентов не будет.

Должностные инструкции не отвечают изменившимся условиям

Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по многу лет и привыкли обрабатывать материалы «вручную». Однако увеличение их объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, хотя для этого необходимо алгоритмизировать процесс обработки и разработать компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось немного, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя тем, что на 100 % автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом требуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, так как ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречащей присущей их возрасту живости. К тому же компьютеры привлекают молодых своими возможностями. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».

Руководитель пытается ускорить прогресс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые «избалованы», не умеют и не хотят напряженно трудиться.

В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.

Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация здесь – это накопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения. Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит), чему способствует наличие второй конфликтной ситуации – консервативность людей старшего возраста, когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой одна из основных глубинных потребностей человека – потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.

Значит, необходимы более основательные управленческие действия. Они исходят из двух обстоятельств:

1) характер труда работниц должен значительно измениться;

2) работницы не должны видеть угрозу для себя во внедрении новой техники.

Изменение характера труда должно найти отражение в должностных инструкциях, где освоение новой технологии обработки данных объявляется прямой обязанностью работников. Работницам предпенсионного возраста необходимо гарантировать работу по крайней мере до пенсии, – если они освоят новую технологию, – чтобы снять угрозу увольнения. А чтобы облегчить это освоение, следует объединить опытных и молодых работников в творческие группы, созданные для решения конкретных технологических задач. Руководителями и консультантами в них назначить опытных работниц, а молодым поручить перевод процесса на компьютер и постепенное приобщение к нему своих старших коллег. Одновременно (если есть возможность) организовать экспресс-обучение работе на компьютере.

Наличие «незаменимых работников»

В организации имеется ряд отделов и служб, тесно взаимосвязанных между собой. В одном из отделов работает специалист, от работы которого зависит производственная деятельность смежного отдела. Он высококлассный специалист, стаж работы по этой специальности более 20 лет, но характер – «не сахар». Задания выполняет после уговоров, выторговывая себе всякие дополнительные привилегии. Можно сказать, «выкручивает руки» своему непосредственному руководителю.

Встретившись в очередной раз с такими трудностями, возмущенный руководитель обратился к директору с письменной просьбой об увольнении строптивого работника по «соответствующей» статье Трудового кодекса (ТК). На что получил ответ от директора: «Вы же знаете, что замены ему нет. Он уникальный специалист. Не трогайте его».

Здесь следует рассмотреть две стороны дела – эмоциональную и объективную. «Движимое эмоциями» обращение к директору несостоятельно прежде всего потому, что противоречит трудовому законодательству – нет статьи ТК об увольнении за сложный характер или высокомерное поведение. Так что отказ руководителя имеет законные основания.

Но форма этого отказа обнажает некоторую причину поведения работника: его уверенность в своей незаменимости разделяется и поддерживается директором.

Нередко соответствующий ореол является моральной «доплатой» ввиду недостаточного материального вознаграждения за талантливую работу. Ведь руководители многие годы находились в жестких ограничениях ставок заработной платы. Так что можно понять реакцию директора относительно данного работника, как видно, пользующегося авторитетом в его глазах.

Посмотрим теперь на ситуацию глазами непосредственного руководителя: вызывающее поведение работника подрывает его авторитет, служит для него источником стрессов.

По моему мнению, есть два пути выхода из этой ситуации. Начну с того, что входить в прямую конфронтацию (как и случилось в обсуждаемом сюжете) – тупиковый путь. Узнав о демарше руководителя и его результате, работник может ужесточить свою позицию, ведь его авторитет оказался выше авторитета руководителя.

Чего добивается «незаменимый» своим поведением? Признания своей исключительности. То есть честолюбие его не удовлетворено. (Это первая конфликтная ситуация.) Но ведь его можно удовлетворять систематически, не давая накапливаться нереализованной потребности в признании: выделять его из числа других, хвалить, советоваться с ним. Если это не принесет желаемого результата и он будет принимать все как должное и по-прежнему пререкаться с руководителем по поводу заданий, то, не обостряя с ним отношений, руководитель должен исподволь готовить ему замену (обучение, стажировка, приглашение специалиста). Конечно, процесс этот долгий, но только так можно разрешить эту конфликтную ситуацию.