Управление конфликтами

Чтобы избежать подобных ситуаций, руководитель не должен устраняться от таких, казалось бы, мелких вопросов, как расположение рабочих мест сотрудников. Кроме расположения в пространстве важен и половозрастной состав соседствующих сотрудников. В чисто женских и чисто мужских группах конфликты возникают чаще, чем в смешанных. Представители разных поколений конфликтуют чаще, чем одного.

Кстати, организуя обсуждение (совещание), руководитель должен помнить, что наиболее эффективно оно проходит при числе участников, не превышающем 7 человек.

Навязывание нового распределения ролей

В отдел пришла молодая сотрудница. Дружный коллектив принял ее под свою опеку. Отдел был передовой, работал лучше других, постоянно отмечался руководством за высокое качество работы.

По инициативе новенькой отдел взялся за новый вид работ, очень нужный для предприятия. Сама она работала много и продуктивно. Работа новенькой, ее активность были отмечены и поощрены руководством, ее стали ставить всем в пример.

Климат в коллективе резко ухудшился, новенькой фактически объявили бойкот. Производительность и качество труда резко упали. Руководству пришлось заниматься разбирательством конфликтов. Попытка поднять производительность труда за счет введения сдельной оплаты привела к обращению сотрудников в конфликтную комиссию, где старожилы отдела убедительно аргументировали невозможность введения такого вида оплаты во многих видах выполняемых работ.

Конфликтная ситуация здесь – в навязывании руководством нового распределения ролей в коллективе, противоречащего уже сложившемуся. Признанные лидеры, годами труда заслужившие свое положение, оказались отодвинутыми на вторые роли. Инцидентом может стать любой просчет (а также и успех) новенькой или даже самая незначительная размолвка.

Дружный коллектив являет собой в значительной степени самоуправляющуюся систему. Если тон в ней задают лидеры с позитивными установками, то руководству следует поддерживать авторитет этих лидеров, установить с ними союз и проводить через них преобразования, советоваться с ними, делегировать им часть своих полномочий. В частности, посоветоваться и о том, как поощрить новенькую. И если те сказали, что «рано еще», – согласиться. Но, вероятнее всего, они нашли бы способ отметить ее, не принижая собственной значимости. Если и не сразу, то со временем.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

Попустительство конфликту со стороны руководства

У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, означающий выход на пенсию. По сложившейся традиции в таких случаях вышестоящий руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что этот руководитель должен ехать в командировку. Он поручает своему заместителю поприветствовать юбиляршу, но заместитель отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (которое руководитель подписал) с просьбой об отгуле, только чтобы не присутствовать на чествовании дамы, которую он терпеть не может. О конфликте этом знают все, поскольку обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, от руководства поздравлять некому.

Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не только не помог уладить конфликт, но и позволил афишировать недоброжелательство, что способствовало эскалации конфликта.

Встретившись с негативными проявлениями по отношению к подчиненной, руководитель должен был объяснить своему заместителю, что руководитель не имеет права давать волю своим чувствам, что ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Поэтому руководитель должен был убедить заместителя, что как настоящий руководитель (и мужчина) он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.

В коллективе такой шаг только поднимет его авторитет, ибо авторитет руководителя значительно страдает от конфликтов с подчиненными. А благородные поступки возвышают его. Если же убедить заместителя не удастся, сместить во времени или командировку или чествование. Подчиненный оценит этот жест руководителя.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – несложившиеся отношения двух руководителей. Вторая конфликтная ситуация – попустительство со стороны их начальника.

Неудовлетворенность работника своим положением

В конструкторское бюро пришла новая сотрудница, которая на предыдущей работе занимала более высокую должность. Работу свою делает блестяще, при этом постоянно интересуется, как идут дела у коллег: подходит к кульманам, подсказывает, как лучше выполнить задание. Советы дельные, высокопрофессиональные.

Однажды в КБ заходит технолог и обращается к одной из сотрудниц с претензией к выполненной ею работе. Обсуждение принимает бурный характер. Наша героиня, поняв, в чем дело, также включилась в обсуждение, сказав, что технолог, в общем, прав, можно было сконструировать более технологично. Разработчица резко реагирует на это:

– Не суй нос не в свои дела!

– Но ведь истина рождается в споре…

– Отойди, не мешай работать!

Та уходит оскорбленная. Обе жалуются руководителю: одна – на неграмотное решение, другая – на то, что мешают работать.

Конфликтная ситуация состоит в несоответствии должностных обязанностей новой работницы творческим возможностям и привычке руководить, развившейся на предыдущей работе.

Принимая ее на работу, руководитель должен был предвидеть, что такому специалисту будет тесно в рамках нынешней должности, и принять превентивные меры по смягчению этого противоречия: больше загрузить работой и одновременно обратить внимание на то, что ей нужно будет сдерживать в себе стремление руководить. А в результате та заняла позицию превосходства, что является сильным конфликтогеном.

Инцидентом, приведшим к конфликту, явились претензии технолога.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

Пренебрежение к опыту специалистов-практиков

В отдел пришел молодой специалист, окончивший с отличием престижный вуз. Ему был назначен оклад, равный окладам работников, не имеющих высшего образования, но обладающих огромным практическим опытом. Уязвленные «старожилы» встретили молодого человека в штыки и не только не помогают, а подчас и просто препятствуют вхождению его в работу. С его стороны возникает ответная реакция на эту неприязнь.

Обычно работники, занимающие инженерные должности, не имея высшего образования, испытывают комплекс неполноценности по этому поводу, а потому болезненно реагируют на всякое напоминание об этом.

Таким напоминанием и послужило назначение равного оклада молодому специалисту, что было, конечно же, ошибкой руководства: десятки лет труда, знание практиками до тонкостей своей работы были вмиг уравнены с «корочками» молодого человека, еще не знающего производства.

Безусловно, потенциал полученных знаний должен помочь начинающему специалисту достичь вершин в своей профессии. Но далеко не всегда студент-отличник становится преуспевающим работником. Для служебного роста кроме знаний необходимы многие личностные качества: инициативность, решительность, смелость взять на себя ответственность, умение предвидеть, знание психологии человека, умение убедить и заставить. К сожалению, в наших вузах не уделяют должного внимания развитию перечисленных качеств.

Таким образом, конфликтная ситуация в том, что практики ощущают пренебрежение их к опыту, практическим знаниям (а возможно, и заслугам). Инцидентом может стать любое возникшее разногласие.

Лучшим решением было назначить (для начала) молодому специалисту более низкий (пусть даже ненамного и ненадолго) оклад, нежели «старослужащим». Если в этом будет необходимость, объяснить молодому человеку, что это делается в его же интересах.