Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Контроль на основе обратной связи в управлении персоналом имеет место на всех этапах, при этом выясняется мнение работника о достигнутых им результатах и причинах успеха или неудачи. Возможны предложения со стороны работника по совершенствованию его собственного или коллективного труда.

Контроль на выходе осуществляется с целью получения наиболее правдивой информации о причинах, побудивших работника покинуть организацию. При этом применяются методы интервью или анкетирования увольняющихся работников. Данный этап контроля позволяет диагностировать причины неблагополучия в организации, выявить наметившиеся неблагоприятные тенденции, определить менеджеров, поведение которых приводит к увольнению персонала.

Подробнее особенности и методы контроля персонала будут рассмотрены при обсуждении соответствующих функций управления персоналом.

Две формы революции менеджеров

Революция менеджеров – это явление, которое рассматривается в двух плоскостях. Одна из таких революций связывается с попытками крупнейших магнатов (Кинга Жиллетта, Генри Форда) обосновать управление государством и даже всем миром как руководство одной суперкорпорацией, то есть используя идеологию, методы и инструменты менеджмента. Во главе этой корпорации должно было стоять мировое правительство, функционирующее как совет директоров. Естественно, что весь мир подчинялся бы этим «генералам индустрии», мастерам-хозяйственникам, основная цель которых – получение прибыли, а социальное развитие уже официально было бы перемещено на надлежащее, по мнению бизнесменов, место. Вероятно, образ такого мира показан в американском мультфильме «Корпорация монстров». Наблюдая современное мироустройство, можно найти достаточное количество оснований, чтобы считать, что эта революция менеджеров уже свершилась. Место России в этой корпорации незавидное.

Вторая форма революции менеджеров – внутриорганизационная.

Если рассмотреть мотивы поведения предпринимателей и наемных менеджеров начиная с главного исполнительного директора, то нетрудно заметить противоречия.

Вот как примерно выглядит поле современных представлений о предпринимателе (конечно, эта модель, как и всякая другая, грешит обобщениями и абстракцией):

• стремление к независимости;

• опора на собственные силы;

• не боится грязной работы;

• (в малом бизнесе) может заменить любого работника (широкая квалификация);

• схватывает не структуру управления (не отношения), а суть дела (ориентирован на дело, на проблему);

• обращает внимание прежде всего на технологии и рынки (ориентирован на внешнюю среду);

• предпочитает скромный риск, основанный на расчете, готов инвестировать большие суммы, но дающие отдачу;

• наиболее высоко ценит свою независимость;

• не обращает особого внимания на символы и аксессуары своей деятельности (стремится быть, а не казаться);

• неудачи для него – уроки (упорство, по Шейну);

• ассертивен (уверен в себе), но часто агрессивен;

• плохой семьянин, отдает себя делу целиком²¹.

Предприниматель ориентирован на деятельность, результаты которой проявляются во внешней по отношению к созданной им организации среде, хотя все же должен заботиться о формировании эффективной материальной и социальной внутренней среды. В этом смысле он – антрепренер.

Классический менеджер прежде всего:

• мотивирован стремлением к продвижению по службе и к власти (в то время как предприниматель стремится к самоактуализации и независимости);

• умеет делегировать полномочия (предприниматель умеет подбирать персонал);

• умеет руководить группой, что и занимает почти все его время (у предпринимателя основное время занимают внешние контакты);

• главным считает профессиональное управление (для предпринимателя главное – успех дела);

• в первую очередь обращает внимание на атмосферу, царящую в фирме (предприниматель ориентирован на рынок и технологию, то есть внешнюю среду);

• очень осторожен (предприниматель склонен к разумному риску);

• для него имеет большое значение символика его положения: качество офиса, этаж и т. п. (для предпринимателя «по призванию» символика не имеет значения, поскольку важнее быть, чем казаться);

• стремится избегать ошибок и неожиданностей, поражение признает в самом крайнем случае, в последний момент (для предпринимателя неудачи – уроки);

• соглашается с теми, кто имеет власть, свое решение принимает, узнав мнение патрона, то есть конвенциален (предприниматель неконвенциален);

• хороший семьянин (стремится к интеграции разных сторон жизни) (тогда как предприниматель – почти всегда трудоголик).

Менеджер ориентирован на деятельность, результаты которой проявляются скорее во внутренней среде организации, он обеспечивает решение задач, устанавливаемых предпринимателем. Менеджер, мыслящий категориями интересов организации, полностью воспринявший цели предпринимателя как свои, связавший свою судьбу с судьбой предприятия, ведет себя как предприниматель внутриорганизационного масштаба, проявляет творческий подход, инициативу, стремится к разумному риску и в этом смысле считается интрапренером.

Расхождения в мотивах поведения предпринимателей и менеджеров могут привести к управленческой девиации (с точки зрения предпринимателей, хозяев компании, акционеров): к индивидуальному и групповому эгоизму и мошенничеству со стороны «классических менеджеров», саботажу инновационных и рискованных идей, выдвигаемых предпринимателями и акционерами, присвоению менеджментом значительной доли прибыли, злоупотреблению своей компетенцией в ущерб будущему компании и ее хозяев, консерватизму. Если это имеет место, то правомерно говорить о революции (в смысле узурпации реальной власти), совершенной менеджерами в организации. Стремление к стабильности, предсказуемости заставляет менеджеров избегать риска, инноваций, вплоть до саботажа требований акционеров развивать организацию.

Парадоксы менеджмента

Современные концепции управления, например концепция японских методов управления и концепция обучающейся организации, которые, как считают западные теоретики менеджмента, наиболее адекватны сегодняшним условиям, требуют организации деятельности на основе команд (производственных, рабочих, продуктовых, проектных, управленческих). Команда должна стремиться к предельной продуктивности, высшей стадии своего развития, что обеспечивается при условии сотрудничества, доверия, взаимопомощи, единства целей и взаимопонимания внутри команды, то есть на основе лучших человеческих качеств, особенно связанных с коммуникациями. В то же время во внешней среде факторами успеха являются конкуренция (уже глобальная), крайний рационализм, агрессивность, манипуляции интересами покупателей, двойные стандарты, углубление противоречий между странами и международными альянсами, применение неправовых методов решения проблем. Таким образом, воспитание поведения человека во внутренней среде организации на примерах из внешней среды направлено по сути на получение взаимоисключающих форм поведения. Если бы во внешнюю среду удалось перенести принципы работы в команде, люди бы не сталкивались с противоречиями при выборе образцов. Возможно, и мир стал бы гуманнее.

Следует отметить еще две достаточно противоположные тенденции. Несомненна позитивная роль познания представителями развитых стран культуры стран развивающихся, за счет эксплуатации потенциала которых и удалось обеспечить развитие «золотого миллиарда». Это «принудительное» познание происходит в силу глобализации экономики и аутсорсинга, то есть размещения производств крупных корпораций в странах с малыми издержками производства, в частности, с дешевой рабочей силой. Управление этими производствами требует знания и учета специфики, особенно культурной, работников в этих странах, а зачастую и длительного погружения в их культуру во время служебных командировок. В то же время высокопроизводительные телекоммуникационные сети позволяют обеспечить взаимодействие группы людей без личного контакта между ними, то есть снижают потребность в расширении межличностных связей, «душевных» контактов, обедняя духовный мир человека.