Управление предприятием в условиях дефицита оборотных средств. Финансовое оздоровление предприятия

Почему надо планировать?

1. Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию.

2. Планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей.

3. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т. е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Роль планово-экономических служб (ПЭС).

1. ПЭС должны подготавливать документы быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

2. ПЭС должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному.

3. ПЭС должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

6.2. Основной бюджет

Что такое основной бюджет?

Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Для чего нужен основной бюджет?

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20 % своих доходов.

Чтобы избежать этих потерь, вы должны постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

На одном из предприятий внедрение системы бюджетирования позволило добиться увеличения годового денежного потока на 14 млрд руб. и снизить дебиторскую задолженность более чем на 35 млрд руб. На другом предприятии подготовленный основной бюджет позволил увидеть руководству, что реальная потребность в финансировании за счет кредитов банков на 4,5 млрд руб. меньше, чем планировалось финансовым отделом.

Еще на одном предприятии подготовленный основной бюджет в комплексе с программным обеспечением позволил компании оперативно корректировать свои планы, в результате чего:

1) прекратились задержки с выплатой заработной платы;

2) увеличилась загрузка оборудования с 20 % до 40 %;

3) прекратились перебои поставок сырья;

4) перестала расти кредитная масса;

5) снизилась дебиторская задолженность с 7 млрд руб. до 1,5 млрд руб.;

6) увеличился поток денежных средств более чем на 3 млрд руб.

Основной (общий) бюджет состоит из 3 обязательных финансовых документов:

1) прогноза отчета прибылей и убытков;

2) прогноза отчета о движении денежных средств;

3) прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на 2 составные части:

1) подготовка операционного бюджета;

2) подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

1) бюджета продаж;

2) бюджета производства;

3) бюджета производственных запасов;

4) бюджета прямых затрат на материалы;

5) бюджета производственных накладных расходов;

6) бюджета прямых затрат на оплату труда;

7) бюджета коммерческих расходов;

8) бюджета управленческих расходов;

9) отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из:

1) инвестиционного бюджета;

2) кассового бюджета;

3) балансового отчета.

Схема 6.1. Блок-схема формирования основного бюджета

Примечание

На данной блок-схеме отражена только логическая последовательность процесса бюджетирования, и не отражены все возможные связи между бюджетами.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.

Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики, подробно изложенные в разделе «Анализ состояния предприятия».

Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект («улучшение – ухудшение положения») и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.

1. Старайтесь при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных.

2. Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ («что будет, если…»).3. Рекомендуется составлять бюджет на 3 года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Бюджет продаж

Прогноз объема продаж.

1. Прогноз объема продаж – это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

2. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут.

3. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро– и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

1) объем продаж предшествующих периодов;

2) производственные мощности;

3) зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т. д.;

4) относительная прибыльность продукции;

5) изучение рынка, рекламная кампания;

6) ценовая политика, качество продукции;

7) конкуренция;

8) сезонные колебания;

9) долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов.