Управление проектами для "чайников"

Чем отличается вмешательство от любопытства

Летом, после первого года аспирантуры, я работал на крупном заводе по производству электронной техники. Мне впервые пришлось стать настоящим техническим работником и применить свои знания на практике.

Меня, взволнованного и преисполненного желания побыстрее приняться за дело, приветливо встретил начальник. Он ознакомил меня с ведущимися работами и выразил надежду, что мне у них понравится. С первых дней он стал часто заходить ко мне и подолгу обсуждать порученную мне задачу. К концу первой недели это уже подавляло меня. Только я начинал изучать технические условия проекта, босс уже тут как тут. Росла уверенность, что он сомневается в моих знаниях и считает необходимым заглядывать через плечо, чтобы я не наделал ошибок.

Узнав его получше, я понял, что заблуждался. Просто он очень интересовался последними достижениями науки и техники. К тому же это был очень внимательный и рассудительный человек, который знал, как неуютно может чувствовать себя новичок в незнакомом коллективе. Поэтому и навещал меня часто, чтобы мы поближе познакомились и мне легче было освоиться. А я воспринял его заботу как сомнения и недоверие.

Как вызвать доверие у вашего опекуна

Один из мотивов плотной опеки — сомнения в вашей компетентности. Обижаться тут бесполезно, лучше подумать, как вызвать доверие к себе. В этом помогут такие советы.

• Не стоит замыкаться в себе и демонстрировать обиду; начальник может подумать, что вам есть что скрывать.

• Взгляните на дело его глазами. Проявление недовольства только усилит напряженность во взаимоотношениях и его сомнения в вашей надежности, что неминуемо скажется на усилении опеки. Дав понять, что его советы приняты во внимание, вы скорее наладите рабочие отношения.

• Предложите ему объяснить свой подход к решению задачи.

• Договоритесь с ним периодически обсуждать ход работ и достигнутых результатов. Может быть, в начале вам придется делать это слишком часто, но со временем, в ходе успешного выполнения задач, его сомнения рассеются.

Как с таким начальником работать

Уменьшить или устранить давление такой опеки вам помогут улучшение взаимопонимания и укрепление личных отношений. Вот советы, как этого достичь.

• Не предполагайте. Поменьше гипотез. Изложите четко свою оценку ситуации и постарайтесь понять ход его рассуждений. Покажите, что вы настроены на конструктивный диалог.

• Больше слушайте. Постарайтесь ухватить суть его вопросов и рассуждений, чтобы понять его действительные интересы и намерения.

• Понаблюдайте, как он ведет себя с другими. Если так же, то дело в характере, к которому требуется особый подход.

Если не получается, пробуйте еще. Сделайте выводы из неудачи и постарайтесь иным способом найти с ним общий язык. Рассмотрите ситуацию с других точек зрения, чтобы выбрать правильную стратегию.

ЧАСТЬ III Осуществление планов

В этой части…

Чем дальше в своих планах вы заглядываете в будущее, тем труднее предугадать, как сложатся различные обстоятельства. Но если пришло время идти навстречу ему, то первый шаг к намеченным целям вашего проекта должен быть твердым и решительным. Как говорят, "с правой ноги".

В этой части я дам наставления, как сделать этот шаг, ознакомлю с различными системами учета ресурсов и сопровождения работ, представлю методы анализа текущих данных по выполнению проекта и научу правильно подходить к его завершению.

Глава 9 Значение первого шага

В этой главе…

• Окончательное утверждение состава участников проекта

• Окончательное утверждение плана работ проекта

• Формирование коллектива проекта

• Разработка порядка и процедур совместной работы

• Установление системы контроля работ

• Установление распорядка докладов и совещаний

• Установление директив проекта

• Объявление о начале работ

После интенсивной работы по подготовке плана работ он наконец одобрен и утвержден. И вот, спустя несколько дней, приходит ваш начальник и говорит:

— У меня для вас две новости: плохая и хорошая. С какой начнем?

— С хорошей.

— Ваш план утвержден.

— А плохая?

— А теперь ЗА РАБОТУ!!!

На пути к успеху важен первый шаг. Вы тщательно спланировали, что делать, как и когда. В своем плане вы учли все, что знали и смогли выяснить. А что не смогли, то обоснованно предположили. Однако за время от завершения планирования до утверждения плана работ и распоряжения выполнять их обстоятельства могут измениться. Чтобы не смазать этот первый шаг, постоянно отслеживайте изменение исходных данных вашего проекта, состава его участников и совершенствуйте системы учета и сопровождения.

Окончательное определение аудитории проекта

Аудитория проекта — это люди и группы лиц, которые будут его выполнять, содействовать ему, интересоваться им и т.д., для кого он имеет значение (подробно об аудитории проекта — в главе 7). При разработке плана проекта вы для каждого определили роль, обязанности и необходимое трудовое участие.

В начале работ убедитесь, что выбранные участники соответствуют отведенным ролям, а при необходимости проведите необходимые замены и перераспределение.

Окончательное утверждение команды проекта

Поговорите со всеми участниками проекта

• Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ. Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы.

• Убедитесь, что договоренности остаются в силе. Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену.

• Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость. Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ.

• Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта.

Наряд-заказ — это формализованное описание работ с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы.

Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1).

• Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса.