Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Широко известный и почитаемый в своих кругах, Браун идеально подходил на роль полководца, способного выиграть железнодорожную войну в пользу компании Eurostar, сде-лав ее сильным и умным лидером. В лондонской газете Times ему дали следующую характеристику: «Низенький, лысеющий и галантный мужчина с плоским лицом и подбородком как у супергероя комиксов „Отчаянного Дэна“ – репутация Брауна говорит о том, что он один из самых лучших руководителей и стратегов, которые только остались в железнодорож-ном деле». «Отчаянный Дэн», герой старых британских комиксов про Дикий Запад, известен своим огромным подбородком и небывалой силой – он поднимает корову одной рукой и бреет бороду при помощи паяльной горелки. Брауну также предстояло примерить на себя маску «крепкого орешка», чтобы решить проблему Eurostar.

Браун немедленно оборвал на корню всю оборонительную полемику, которую любили разводить его предшественники. Он говорил о том, что все они отчаянно нуждались в улучшении качества обслуживания, и пообещал, что именно этот аспект станет приоритетным в его деятельности. Браун также признал, что создание спроса было еще одной задачей. «Мы осуществляем деятельность на очень агрессивном потребительском рынке, где наблюдается жесткая конкуренция», – заявил он, используя клиентоориентированный жаргон, который едва ли можно было услышать в исполнении предыдущих руководителей, возглавлявших Eurostar.

Что еще важнее, Браун решил снискать расположения у путешествующих бизнесменов, которые были единственным билетом компании Eurostar в мир большого роста. И дело здесь было вовсе не в рекламе и правильных маркетинговых ходах. Существующий продукт Eurostar плохо справлялся с поставленной задачей – он не решал сложности, с которыми сталкивались важнейшие его потребители, поэтому необходимо было срочно спроектиро-вать и внедрить продукт с новыми характеристиками. В сентябре 2002 г. всего лишь через месяц после своего назначения, Браун запустил программу «Eurostar для бизнеса», кото-

рая обошлась компании в 35 млн фунтов и в контексте которой планировалось создать экспресс-очередь регистрации пассажиров за 15 минут специально для занятых деловых пассажиров, – и это был штурм потребительской матрицы трудностей. Чтобы получить больше информации о потребностях и желаниях данного типа потребителей, Браун лично налаживал контакты с адвокатами, банкирами и финансовыми менеджерами, которые путешествовали по маршруту Лондон – Париж – Лондон десятки раз за год, – вместе они образовали

«Клуб-180», поскольку именно такое количество минут требовалось для преодоления расстояния в один конец, путешествуя на поездах Eurostar. Браун называл членов клуба «золотой пылью» ввиду ценности их отзывов – особенно это касалось их жалоб на сложности, с которыми они сталкивались во время поездок и которые, соответственно, оказывались в списке текущих дел Брауна.

Если бы Браун был особенно заинтересован в том, чтобы слушать жалобы клиентов, то очень скоро он получил бы все, что ему было нужно.

Чумой для Eurostar были непрекращающиеся поломки. В октябре 2002 г., после того как рейсы поездов Eurostar отменяли третий день подряд вследствие связанных с погод-ными условиями неполадок в системе, 50 терпящих бедствие клиентов (многие из которых провели ночь в пустующих вагонах или на полу терминала) собрались под офисом Eurostar на станции «Ватерлоо» в Лондоне. Кто-то вызвал полицию при виде стучащей и топающей толпы, которая скандировала: «Мы требуем руководства!»

Демонстрируя смелость вступить в переговоры с бунтующими (это общая черта для всех великих создателей спроса), Браун вскоре показался перед толпой со свитой, состо-явшей из некоторых других руководителей Eurostar. В течение часа он молча выслушивал жалобы разъяренных пассажиров. Затем в качестве жеста доброй воли предложил каждому пострадавшему пассажиру бесплатную поездку на новой высокоскоростной линии Eurostar.

Обжегшись раз, Браун начал прикладывать в два раза больше усилий, чтобы еще лучше обслуживать исключительно важных для компании деловых пассажиров. В июне

2003 г. он раскрыл карты относительно новых вагонов Premier First, спроектированных Филиппом Старком, который принимал непосредственное участие во внутренней отделке легендарных бутик-отелей Яна Шрагера и даже частных апартаментов президента Франции Франсуа Миттерана. Классическая планировка мест в вагоне «2+1» впоследствии была заменена на отдельные поворотные сиденья в форме яйца. «Premier First будет лучше част-ного самолета, – заявил Старк. – Ни один самолет мира не сравнится с ним по уровню комфортабельности». Тем временем все сидения в первом и стандартном классах были усовершенствованы: для повышения уровня комфортности были добавлены подголовники с «крыльями», предусмотрены розетки для ноутбуков и было проведено переоснащение двух вагонов-ресторанов.

К 2004 г. усилия Брауна наконец начали себя окупать. Впервые за 2 года увеличилось количество пассажиров. И помимо того, что деловые люди стали все больше склоняться к Eurostar, другие типы пассажиров, выявленные в ходе исследования, также стали проявлять к сервису повышенный интерес.

Что удивительно, одним из источников стабильного роста Eurostar оказался тип клиентов, которых окрестили «ЛДР» («люди, навещающие друзей и родственников»). Подавляющее большинство пассажиров Eurostar были бывшими подданными Королевства, пере-ехавшими жить в Париж, или, наоборот, французами, переселившимися в Лондон. Сегмент

«ЛДР» стабильно рос, отчасти благодаря растущему экономическому и культурному единению Европы (один обозреватель отметил, что сегодня Лондон является «шестым по размеру городом Франции»).

Стоило этому типу клиентов появиться «на экране радара», как Браун и его команда начали экспериментировать, варьируя предложения, чтобы спрос продолжал расти, – в ход

пошли билеты в будние дни по сниженной стоимости и специальные программы поощрения частых пассажиров Eurostar. Согласно проведенным интервью, сегмент «ЛДР» разби-вался на более мелкие подгруппы, например, на пенсионеров и молодежь, которая переехала в другой город, чтобы учиться или работать, – у каждой подгруппы была своя матрица трудностей и свои предпочтения в путешествиях. Для трех групп были разработаны привлекательные дополнения к продукции. С пенсионерами часто путешествуют их дети и внуки, поэтому в Eurostar делали скидки на билеты для детей, когда дело касалось поездок на детские мероприятия, например в парижский Диснейленд. Студенты и молодые специалисты также получали скидки, если отправлялись на различные культурные мероприятия, например на концерты. Число пассажиров Eurostar продолжало расти.

*

Самый значимый прорыв для компании Eurostar был не за горами – процесс создания спроса вернулся к истокам, чтобы совершить мастерский скачок на поприще создания инфраструктуры.

Скрупулезное изучение потребителей, которое провела команда исследователей, показало, что с виду несущественные улучшения в сервисе (особенно уменьшение времени движения) могли оказать колоссальное воздействие на спрос, в частности, со стороны деловых пассажиров. Каким бы быстрым ни был экспресс Eurostar, но практически 3-часовая поездка в один конец отнимала существенную часть дня пассажира.

Франция, известная на весь мир своими поездами TGV26, уже давно занималась стро-ительством и обслуживанием путей для движения скоростных поездов (в отличие от Великобритании). Когда был запущен сервис, самой короткой линией стал путь из Лондона через графство Кент в самый конец британской части «Евротоннеля». При возможном усовершенствовании этой части железнодорожного полотна, можно было сэкономить общее время пути и существенно снизить сложности делового потребителя, облегчив его матрицу. Добавьте дополнительные 40 минут к вашему рабочему дню в Париже, и неожиданно для себя вы даже можете не спеша пообедать; а если обеденное совещание затягивается, то вы все равно успеваете домой как раз вовремя, чтобы уложить детей в кровать и поужинать с любимым человеком.