Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Автомобиль марки Insight – это, с какой стороны ни посмотри, прорыв немыслимых масштабов. Так что же с ним случилось? И почему Insight не смог осуществить революцию, запустив спрос на все последующие гибридные автомобили?

Что касается первого вопроса, Insight 1-го поколения разошелся в количестве

17 000 единиц в мировом масштабе, прежде чем в 2006 г. производство было полностью остановлено. Insight, который подвергся ребрэндингу и был повторно запущен на рынок в 2009 г., показал достаточно неплохие результаты в Японии, поднявшись за первые 12 месяцев на 5-е место рейтинга продаж в этой стране, хотя в США отношение к автомобилю было скорее прохладным (менее 21 000 единиц товара было продано за 2010 г.).

Что касается извечного вопроса почему, то тут существует несколько возможных вариантов ответа. Для начала, автомобиль марки Insight 1-го поколения уж больно походил на научный проект, который еще не был готов покинуть стены родной лаборатории: у 2-дверного хэтчбека не было даже заднего сиденья. Газета The New York Times написала, что стайлинг автомобиля «напоминал стиль Олив Ойл, подруги морячка Попая28, в ее пла-тье по щиколотку. Обтекатели частично закрытых задних колес попахивали безвкусицей». Другие обозреватели (даже такие, как аналитики автомобильного рынка Edmunds, казалось, искавшие любой повод, ухватившись за который можно было бы лишний раз похвалить инновационное четырехколесное чудо) лишь продолжали сыпать все новыми и новыми обвинениями и упреками в адрес новинки: «К недостаткам можно отнести обтекатели, которые приходится снимать с Insight каждый раз, когда необходимо заехать на автомойку, или когда надо поменять спущенное колесо, а алюминиевые панели кузова – дорогие в обслуживании, что, соответственно, увеличивает страховые взносы. Люди, живущие в гористой местности, сокрушаются, что в результате высокой скорости, с которой им приходится преодолевать расстояния, снижается заряд батареи, и они остаются один на один с маломощным двигателем внутреннего сгорания, который должен осуществить неосуществимое, – преду-преждал автомобильный обозреватель рынка Edmunds после тест-драйва. – Прохождение трассы оставляет желать лучшего; даже Toyota Corolla по сравнению с Insight – монстр ско-

28 Моряк Попай (англ. Popeye the Sailor, имя образовано от англ. pop-eyed «лупоглазый», буквально «Лупоглаз») –

популярный герой комиксов и мультфильмов. – Прим. перев.

рости». Редактор отдела добавил: «При порывах ветра более 65 км/ч возникает ощущение, что Insight – это не автомобиль, а бумажный змей на колесах… Сильные порывы в буквальном смысле слова выбрасывали слишком легкий автомобиль Insight на другие полосы. Это невесело, если не сказать больше».

И хотя обозреватели автомобильного рынка Edmunds заявляли о том, что они «восхищаются технологическим чудом мастерства Honda», их хвалебные оды закончились призы-вами пожалеть маленькую машинку: «Давайте посмотрим на это с другой стороны. Insight… эта машина предназначена для того, чтобы экономить ресурсы, а не идти впереди планеты всей». Потом уже компания Honda заявила, что автомобиль вообще-то был «эксперимен-тальным» – тогда вовсе не ясно, зачем эта модель, минуя выставку автомобилей, сразу же направилась покорять реальный рынок!

Honda – удивительная компания с впечатляющим послужным списком в области инноваций. Как бы там ни было, Insight, которая могла стать одним из самых грандиозных триумфов Honda, в лучшем случае стала разочарованием. Это слишком типичная история для непредсказуемого мира спроса, в котором выход новой продукции на рынок чаще приводит к провалу, чем к успешному позиционированию.

Такая болезненная реальность неудачного выхода новинки, должно быть, волновала членов совета компании Toyota, когда в 1993 г. их попросили зажечь «зеленый свет» для их собственного варианта гибридного автомобиля.

В мире непредсказуемых и неумолимо истощающихся запасов нефти идея ультраэф-фективных гибридных автомобилей была чрезвычайно привлекательной. Но производство подобного автомобиля – недешевое удовольствие, несмотря на тот факт, что инженеры компании Toyota надеялись добиться еще большего уровня экономии топлива, чем предложила марка Insight; по предварительным прогнозам, затраты на разработку должны были составить как минимум миллиард долларов. И как показывает опыт Insight, вероятность коммерческого успеха автомобиля, созданного на базе новой, незнакомой миру технологии, была невелика – в случае с гибридным автомобилем Toyota вероятность не превышала 5 %.

Когда у руководства компании Toyota спрашивали, что ими двигало в то время, как они решили сделать миллиардную ставку на такой долгоиграющий продукт, Такеши Учиямада, лидер рабочей проектной группы Toyota, сравнил его с одним из наиболее отважных инженерных подвигов прошлого столетия: «Если американцам удалось ступить на Луну, то нам удастся создать автомобиль».

Высадка на Луну представляла собой рискованное предприятие, в лицо которому решительно посмотрел смелый молодой президент США, приняв глобальный вызов сво-его главного непреклонного конкурента (Советского Союза), – далеко не каждый руководитель группы согласится на пари, поставив на кон целую организацию. Удастся ли Учиямада воплотить мечту в реальность? Сможет ли продукт Toyota избежать участи гибрида Honda?

*

Выход на рынок – это «ахиллесова пята» спроса. Это может быть новый продукт, некоммерческая организация, правительственная программа или образовательный проект. Выпуск любой новой продукции на рынок – это попытка нарушить и изменить реальность. Как бы там ни было, многим это не под силу, и они уходят несолоно хлебавши, оставляя реальность нетронутой. Новый продукт никто не покупает; идеалистическая некоммерческая организация терпит неудачу, не оправдывая ожиданий; правительственная программа оказывается неспособной достучаться до людей, которым она должна была изначально помочь; образовательный проект не находит отклика. Таким образом, спрос, который группа запуска продукции так надеялась создать и удовлетворить, так и не будет материализован.

Даже самые успешные компании с лучшими в мире руководителями и идеальной организацией могут не преодолеть барьер выхода на рынок. Вспомните появление на американском рынке таких новых продуктовых магазинов, как Fresh & Easy Neighborhood Market, дочернего предприятия британского продовольственного ритейлера Tesco, – ее ведь не зря считают одной из самых продвинутых компаний в мире. На протяжении 3 лет Tesco мето-дично и скрупулезно готовилась к выпуску на рынок своего «новоформатного» магазина на юго-западе США и даже построила отдельное складское помещение, полностью смо-делировав внутри него будущий магазин, чтобы опробовать различные варианты дизайна. Tesco внимательно изучала покупательское поведение, наблюдая, как потребители перемещались от одного ряда продуктов к другому и наполняли свои тележки. В конечном итоге Tesco удалось создать магазины, в которых можно купить экологически здоровую и свежую продукцию – каждый день здесь низкие цены, быстрые и удобные кассы самообслуживания, а также относительно небольшая (930 кв. м) площадь магазина, в котором легко и приятно делать покупки.

Обозреватели и аналитики предсказывали огромный успех. Когда в ноябре 2007 г. Tesco открывала двери своих новых магазинов в Калифорнии, Аризоне и Неваде, в плане значилось создание еще 200 торговых точек в последующие 2 года. Объем продаж по прогнозам составлял 200 тыс. долларов в неделю. В реальности же еженедельный доход не превысил уровня 50 тыс. долларов, и только лишь 115 магазинов было открыто до того самого момента, когда Tesco решила приостановить программу для дальнейшего изучения.

Что же пошло не так?

Несмотря на скрупулезное изучение и глубокий анализ, проведенные компанией Tesco, она не сумела до конца понять американского потребителя. Вдобавок к постоянно низким ценам, покупателям нужны были купоны. Кроме того, им нужны были кассиры, с которыми можно вести непринужденную беседу (в отличие от автоматизированных кассовых аппаратов для самообслуживания). Они хотели иметь возможность воспользоваться сво-ими кредитными картами (которые не были предусмотрены в сети магазинов Fresh & Easy Neighborhood Market), а еще они остро нуждались в целой череде других характеристик, которых и в помине не было в Fresh & Easy. То, что, по мнению Tesco, было необходимо их клиентам, и то, чего на самом деле те хотели, оказалось совершенно разными вещами.