Управление войсками (сборник)
Шрифт:
Генерал Маршалл не терпел также пессимистов, которые всегда рисовали обстановку в самых мрачных красках и очень боялись использовать все средства, имевшиеся у них под рукой. Он никогда не назначал офицера на ответственный пост, пока не убеждался, что тот с энтузиазмом поддерживает поручаемое ему дело и уверен в успешном его решении.
(Д. Эйзенхауэр)
Отстранение командира от должности в боевых условиях – это нечто такое, что нельзя делать с легким сердцем. Оно, прежде всего, является напоминанием подчиненным ему войскам о недовольстве высших инстанций их действиями, иначе командир получил бы благодарность, не был бы снят. Поэтому всегда следует тщательно взвешивать последствия этой меры, как и возможные преимущества назначения другого, иногда неопытного командира. К тому
(Д. Эйзенхауэр)
Всегда появляется некоторый эмоциональный спад в настроении, когда командующего снимают с решения одних задач и переводят на другие. В процессе работы он постоянно привязывается к близким друзьям и помощникам и привыкает к бесчисленному множеству сложных проблем, что почти испытывает шок при мысли, что ему вновь придется заниматься наращиванием боевых частей, сколачиванием штабов и разработкой планов для осуществления другой операции…
Командная структура, существовавшая на Средиземноморском театре военных действий в Рождественские дни 1943 года, явилась итогом эволюционного процесса, начатого еще в Лондоне в лихорадочные дни лета и осени 1942 года.
Мы вступали в Африку в ноябре 1942 года, имея предвзятые мнения о районах, в которых английские и американские войска будут использованы. Командная структура была разработана в соответствии с ожидаемой обстановкой. Как только мы обнаружили, что наши военные потребности радикально отличаются от тех, что мы ожидали, нам пришлось начать реорганизацию командования и штабов. Урок был ясен: в новом предприятии мы должны избежать необходимости крупного пересмотра командной структуры в разгар боевых действий и создать такую систему командования, разумность и гибкость которой будут отвечать любым возможным непредвиденным обстоятельствам в бою.
Наш опыт на Средиземноморье еще раз подтвердил ту истину, что единство, взаимодействие и сотрудничество являются ключами к успеху операций. Война ведется в трех сферах, но нет отдельной сухопутной, воздушной или морской войны. Пока Сухопутные войска, ВВС и ВМС, действующие в трех сферах, не будут должным образом объединены и адаптированы в своих действиях против правильно выбранной общей цели, их максимальная потенциальная мощь не может быть реализована. Физические цели могут быть разъединены шириной континента или океана, но их уничтожение должно в максимальной степени содействовать осуществлению единого плана операции. Это и означает взаимодействие.
Мне потребуются командиры, понимающие не только эту истину, но и важность морального духа и продемонстрировавшие на практике способность создавать и поддерживать в подчиненных им войсках высокое моральное состояние. Моральный дух является величайшим фактором для ведения успешной войны. Все другие факторы, воздействующие на обе стороны, – руководство, дисциплина, техника, численность, оснащение, мобильность, снабжение и техническое обслуживание и ремонт – являются предпосылками существования высокого или низкого боевого духа.
Успех быстро порождает высокий моральный, но хорошие командиры поддерживают боевой дух в войсках даже при длительных периодах невезения. Методы, используемые способными командирами для поддержания боевого духа, настолько разнообразны, что трудно установить здесь какие-либо правила. Однако одно положение всегда остается верным: в любой длительной и ожесточенной компании моральное состояние будет ухудшаться, если подчиненные всех рангов и званий не будут абсолютно уверены, что их командиры заботятся прежде всего о благополучии войск, ведущих боевые действия. Человеческое понимание интересов подчиненных и естественное общение с ними на основе равенства являются более важным обстоятельством, чем любая степень технического мастерства.
(Д. Эйзенхауэр)
Генерал Монтгомери обладал двумя важными особенностями личного порядка, в которых оказался непревзойденным. Первая – способность быстро завоевать среди английских солдат глубокую преданность себе и вызвать их восхищение. Это было величайшее личное достоинство, каким командир может обладать. Вторая выдающаяся черта Монтгомери – его способность к тактике. Он осторожен и точен при оценке противника
и общей обстановки, уверенно руководит действиями подчиненных ему танковых и пехотных соединений, артиллерией и авиацией.(Д. Эйзенхауэр)
Несравненный талант Монти /Монтгомери/ по организации «классического» сражения, то есть тщательно подготовленного наступления, сделал его неоценимым при вторжении во Францию. Форсирование Ла-Манша должно было проводиться строго по плану, случайности и импровизации в управлении войсками исключались. Пока войска не закрепились на плацдарме, мы все свои надежды возлагали на План.
Лишь через семь недель после высадки, когда мы начали наступление с захваченного плацдарма, сложившаяся благоприятная обстановка потребовала от нас умения быстро развить успех, что явилось испытанием способности нашего командования обеспечить непрерывное управление войсками. В быстро меняющейся обстановке, которая была характерна до самого конца войны, слава Монтгомери несколько померкла не из-за его нерешительности, как утверждают некоторые критики, а из-за его явного нежелания использовать до конца те преимущества, которые создавались в результате наших успехов на фронте. Монти настаивал на том, чтобы войска наступали по всему фронту «равномерно», даже если бы для этого пришлось замедлить темп наступления. Наоборот, американцы предпочитали стремительно продвигаться вперед, не сдерживая инициативы войск в преследовании, чтобы не дать противнику возможности закрепиться на промежуточных рубежах, стабилизировать линию фронта. Ибо стабилизация линии фронта означала бы, что нужно вновь взламывать оборону противника, а это могло привести к излишним потерям и замедлению темпов наступления.
(О. Брэдли)
Некоторые утверждают, что лучшим стратегом является такой командующий, который находится на значительном удалении от своих войск. Когда соединения и части существуют для него в виде условных знаков на карте, стратег работает как бы в вакууме и никакие посторонние мотивы не отражаются на принимаемых им решениях. Если бы можно было вести войну простым нажатием кнопок, тогда нетрудно было бы разработать целую науку управления войсками. Однако война является в такой же степени столкновением страстей, как и столкновением сил, поэтому ни один командующий не может стать стратегом, если он сначала не изучит своих солдат. Проявление человеческих чувств вовсе не мешает управлению войсками, напротив, оно облегчает руководство ими. Если командир не ценит жизни своих солдат и не обращает внимания на их лишения, тогда он не пригоден к командованию. В этом случае он не сможет определить потери, в которые обойдется ему захват того или иного объекта.
Жертвуя жизнями людей сознательно, обдуманно и иногда даже жестко, командующий должен закалить свою волю, зная, что если он сейчас потратить меньше людей, то в будущем он может потратить их больше. Если командующий начнет чрезмерно беспокоиться о размерах потерь, он подвергает себя опасности потерять стратегическую перспективу. При потере стратегической перспективы война затягивается и стоимость ее в человеческих жизнях неизмеримо возрастает.
Эйзенхауэр, так же как и мы, считал, что источником скромности является общение с войсками. Какими бы трудными ни были обязанности командира, он не сможет смотреть в глаза солдатам, идущим на смерть по его приказу, не сознавая при этом, насколько легче его задача сравнительно с задачей, полученной солдатами.
(О. Брэдли)
У генерала Маршалла я… научился правильно строить взаимоотношения с подчиненными мне офицерами. В течение всей войны я избегал вмешиваться в функции моих подчиненных. Если офицер оправдывал ожидания, я давал ему полную свободу действий. Если он проявлял неуверенность, старался помочь ему. Если же он не справлялся со своими обязанностями, я освобождал его от должности.
(О. Брэдли)
Для командира корпуса, в составе которого имеются четыре дивизии, одной требовательности недостаточно. Командир корпуса должен знать своих командиров дивизий, глубоко понимать стоящие перед ними задачи, считаться с их мнением и терпимо относиться к их недостаткам. Нужны редкие качества, чтобы быть безупречным командиром дивизии. Успех достигается правильным сочетанием здравого смысла, уверенности в себе, способности командовать и смелости.