Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Большинство организаций инстинктивно развивают последовательно по одной роли, следуя по типичному пути, вместо того чтобы пытаться достичь одновременного сбалансированного развития всех четырех управленческих ролей — что я описываю как движение по оптимальному пути (рис. 16.1). При развитии одной роли, то есть одной способности, в течение конкретного периода времени всегда существует опасность того, что если организация столкнется с трудностями, то у нее возникнут аномальные, а возможно, в конечном итоге и патологические проблемы.
Рис. 16.1. Нормальные и аномальные проблемы
Методология Адизеса является диагностической, позволяющей выявлять различные типы проблем. Будучи методологией вмешательства, она одновременно является и лечебной и профилактической. Ее цель заключается в том, чтобы помочь организации справиться с нормальными и аномальными проблемами развития и старения, достичь состояния Расцвета и развить в себе внутренние способности, позволяющие находиться в этом состоянии как можно дольше.
Природа изменений
Изменения неизбежны и вечны. Как я уже отмечал, изменения порождают внутренние и внешние дезинтеграции. Если организация не
Изменения вызывают также и внутреннюю дезинтеграцию. Организация может попытаться реактивно или проактивно адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она неизбежно столкнется с проблемами, поскольку все организации, подобно системам, включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно. [132] Одни подсистемы изменяются быстрее других, и в результате отсутствия координации изменений организация расклеивается, трещит по швам и разваливается на части. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям во внешней среде, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах ее появления активную роль или нет.
132
F. Varela в Principles of Biological Autonomy (1979) утверждал, что подсистемы, существующие внутри систем, не эквивалентны друг другу в процессе саморегулирования; это означает, что подсистемы имеют различные уровни участия в системе и что существуют различные уровни проницаемости подсистем.
Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но человеческая натура не может принимать дезинтеграцию как перманентное явление. Люди стремятся провести реинтеграцию. Если им это не удается, то они становятся психологически, патологически дезинтегрированными.
Недавно я познакомился с деятельностью организационных терапевтов Карлоса Слуцки (Carlos Sluzki) и Сары Кобб (Sara Cobb) [133] и понял, что дезинтеграция не является устойчивым состоянием. [134] Люди не могут постоянно жить в условиях дезинтеграции. [135] Им необходимо принимать решения, что–то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На индивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Наши родители сбивали нас с толку; наши учителя или начальники являются источниками наших трудностей и т. д. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы должны ее объяснить. Когда это нам не удается, мы обращаемся к Богу, возлагая на него все надежды или всю вину. Все мы не раз слышали следующие объяснения: «Черт меня дернул это сделать» или «Это Божья воля». Люди стремятся к интеграции. [136] Нам необходимо как–то объяснить наши проблемы и, объясняя их, интегрировать то, что распалось на части.
133
С. Sluzki and S. Cobb в Better–Formed Stories: Managing Change Processes утверждают что проблематичные истории, стимулирующие дезинтеграцию отношений, раскручивают спираль конфликтов в системе; в то же время есть истории, которые стимулируют интеграцию системы, укрепляя доверие.
134
См. С. Sluzki, «Transformations: A Blueprint for Narrating Changes in Therapy», Famib Process 3, 3 (1991): 217–230. Автор утверждает, что то, как излагаются проблемы, с временем может способствовать их эскалации.
135
См. в V. Frankl, Man's Search for Meaning, The Touchstone Edition (New York: Harpe Colophon, 1984) всестороннее рассмотрение важности роли придания значения в жизни человека.
136
См. S. Cobb, «Empowerment and Mediation: A Narrative Perspective», The Negotiatio Journal, 9, 3: 245–261, где автор описывает то, как повествования не только создаю сцепление, но и препятствуют появлению альтернативных историй в качестве средств защиты осуществляемой ими интеграции.
То, как осуществляется интеграция, может иметь желательные или нежелательные последствия. Иногда интеграция может вызвать более серьезные проблемы. Чтобы придать значение своим проблемам, организации, общества и люди создают легенды — повествовательные объяснения, играющие роль непринимаемых решений. Многие люди полагают, что просто благодаря знанию своих проблем можно найти их решения. Однако теперь мы знаем, что «решения», которые мы находим, часто воспроизводят проблемы, которые мы пытаемся решить. [137] Религия является интегрирующим фактором, который в той или иной форме становится более привлекательным, когда происходят изменения и усиливается дезинтеграция. Не все решения, подсказанные религией, имеют объединяющий или целительный эффект. Некоторые религии, к примеру, содержат элементы расистской или фашистской идеологий, способных дезинтегрировать и отдельных людей, и целые народы. Они дисфункциональны и деструктивны для человечества в целом. [138] Когда темп изменений ускоряется, мы наблюдаем больше, а не меньше религиозных войн глобального масштаба.
137
См. в D. Campbell, T. Coldicutt, and К. Kinsella, Systemic Work with Organizations: A Ne Model for Managers and Change Agents, Systemic Thinking and Practice Series (New Yor'Brunner/Mazel, 1995) отличную дискуссию о том, как принимаемые решения часто обостряют исходную проблему
138
См С Bnggs, Disorderly Discourse Narrative, Conflict and Inequality (Oxford Oxford University Press, 1996) Автор указывает на существование повествований, оказывающих деструктивное воздействие на общественные отношения и институты
Не
все повествования и легенды, даже те, что способны обеспечить интеграцию, функциональны. [139] Легенда может оказаться функциональной или дисфункциональной в зависимости от того, что она делает для организации и что мы делаем с ней. Часто такие объяснения заключаются в том, что стоит на пути способности организаций обращаться к вызовам, с которыми они сталкиваются. Некоторые легенды подавляют способность человека, организации или общества поддерживать процессы изменения и адаптации. [140] Они обеспечивают интеграцию, но при этом замораживают статус–кво. [141] Они подобны сломанной руке, кость которой была зафиксирована в гипсе в неправильном положении. Теперь рука срослась, но двигать ею больно и трудно. Хирург может предложить специально сломать эту руку, чтобы затем зафиксировать ее в нужном положении и обеспечить ей правильное срастание. Для нас, лидеров организаций или организационных терапевтов (до сих пор называемых консультантами), задача заключается в анализе функциональности существующей интеграции. Если она дисфункциональна, то наша роль заключается в ее прекращении и в сотрудничестве с организацией в разработке нового функционального повествования, новой схемы, которая обеспечит не только интеграцию, но и адаптацию в случае изменения ситуации. [142] Организация должна иметь внутренние способности для реинтеграции самой себя своими собственными силами. Или, как сказала Мэри Кэй, известная основательница успешной сети по продаже косметики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».139
См в В Czarniawska–Joerges, «Narrating the Organization Dramas of Institutional Identity», Qualitative Research Methods 43 (New York Sage Press, 1997) дискуссию о роли повествований в адаптационных процессах
140
См С Sluzki and S Cobb, Better–formed Stories Managing Change Processes (готовится к печати)
141
См в A Klemman, The Illness Narratives Suffering, Healing and the Human Condition (New York Basic Books, 1988) отличное описание роли рассказа о болезни в процессах заболевания, в сущности, автор утверждает, что здоровье зависит от типа рассказываемых историй, так же как течение болезни зависит от того, как словесно описывается болезнь
142
См вО Barry, «Telling Changes From Narrative Therapy to Organizational Change and Development», Journal of Organizational Change 10, 1 (1997) 30–46, объяснение полезности повествования в качестве модели для развития эволюционных процессов в организациях
Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы снова встать на ноги.
Роль терапевта
Если причиной всех проблем является дезинтеграция, то лекарством от всех проблем по определению будет интеграция. [143] Работа вашего домашнего врача или семейного терапевта заключается в том, чтобы интегрировать или исцелять, чтобы делать систему здоровой в целом и способной к постоянному воссозданию себя в качестве таковой. [144] (Отметьте, что слова whole (целый) и heal (исцелять) имеют общий индоевропейский корень kailo — целый, неповрежденный.)
143
См F Varela, E Thompson, and E Rosch, The Embodied Mind Cognitive Science and Human Experience (1993)
144
J Efran, M Lukens, and R Lukens в Language, Structure and Change Frameworks of Meaning in Psychotherapy (New York W W Norton, 1990) отмечают, что роль терапевта заключается не только в стимулировании решения существующих проблем, но и в поощрении получения знаний, которые позволят системам сохранять свое благополучие при появлении новых проблем
Менеджмент, лидеры организаций и профессиональные консультанты должны быть организационными терапевтами, сначала вызывающими изменения, а потом проводящими лечение путем объединения в новое целое тех частей, на которые распалась организация в результате изменений. Успешные менеджеры должны уметь справляться с нормальными проблемами, а организационных терапевтов следует приглашать для решения аномальных проблем.
Менеджеры и консультанты по менеджменту должны отвечать за проведение необходимых и желательных изменений, за диагностику последующей организационной дезинтеграции и за руководство процессом объединения частей организации на новой основе. Каждый лидер организации является терапевтом широкого профиля, умеющим проводить изменения, разрушать старые дисфункциональные парадигмы интеграции и реинтегрировать части в новое функциональное целое. Разумеется, вновь интегрированное целое подвержено тем же процессам изменений, дезинтеграции и реинтеграции. Если лидер организации не может руководить этим процессом по причине его сложности или отсутствия у лидера необходимого опыта, то тогда требуется вмешательство извне.
Успешный менеджмент или терапия (так называемый консалтинг) не только устраняет проблемы. Он должен фокусировать энергию на устранении проблем, с которыми сталкивается организация на текущем этапе жизненного цикла, на закладывании основ и на подготовке организации к решению проблем следующего этапа. Организация, достигшая Расцвета, не является исключением из этого правила. Она подобна чемпиону Олимпийских игр, для которого получение желанной золотой медали не становится сигналом к прекращению тренировок. Чтобы оставаться в состоянии Расцвета, организации необходимо продолжать тренироваться и иметь сильных конкурентов. Такая организация должна уметь предсказывать устранимые причины неизбежного старения. Организация может оставаться в состоянии Расцвета до тех пор, пока она обеспечивает свое непрерывное омоложение.
Типы интеграции
Существует два частично совпадающих типа интеграции: внешнее и внутреннее сцепление.
Внешнее сцепление определяется той степенью, в которой организация интегрирована во внешнюю среду. Оно является функцией того, насколько хорошо организация интегрировала свои способности с возможностями, предоставляемыми рынком. Например, диверсификация продукции должна отражать сегментацию рынка.
Если для создания и сохранения внешнего сцепления организация направляет функциональную энергию на удовлетворение нужд своих клиентов, то я называю такие усилия «внешним маркетингом».