Управление жизненным циклом корпорации

В течение многих лет я думал над названием для разработанных мной программы и процесса. Программа не является консалтинговой: консалтинг в общем случае по–нрежнему вызывает медицинскую аналогию выписывания рецепта. Не является она и консультацией по реализации процесса. Консультанты по реализации процессов фокусируются на самом процессе и не обязательно обращают внимание на структуру и стратегии, необходимые для внешнего сцепления. Нельзя назвать ее и тренинговой программой. Большинство тренинговых программ предлагают решения и предоставляют клиенту возможность самому идентифицировать проблемы.

В результате я назвал свой процесс симбергетической методологией. Это сим–биотический процесс, который повышает осознанность взаимосвязей и обеспечиваемые ими выгоды, и одновременно это синергетпический процесс, в котором интегрированное и правильно взаимосвязанное многообразие дополняется потенциалом роста. Я долго верил, что слово «консультант» не подходит для отражения того, что мы делаем, а выражение «организационный терапевт» выглядит пугающе: оно подразумевает наличие у организации какой–то болезни. Мы пробовали называть тех, кто применяет нашу методологию, «организационными инструкторами», но против этого возражали наши клиенты, директора компаний: по их мнению, у кого–то могло сложиться впечатление, что эти инструкторы указывают директорам, что им следует делать. Название «интегратор» является слишком пассивным, потому что оно означает посредничество, содействие, консультирование по организации процесса, а мы делали нечто большее. Поэтому после многих лет блужданий в пустыне я готов остановиться на названии «симбергия» и называть людей, занимающихся применением симбергической методологии, организационными симбергистами.

Вы можете спросить, почему я согласился пойти на трудности придания статуса торговой марки тому названию, которое я выбрал для представления своей концепции. Это произошло потому, что довольно часто я видел примеры выхолащивания методологий в результате их некомпетентного применения. Совместное участие в управлении, качество трудовой жизни, кружки качества, тотальное управление качеством и реинжиниринг являются лишь немногими недавними жертвами такой некомпетентности. Люди читают книгу, и прежде, чем вы узнаете о написанном в ней, они продают свои способности применять новую теорию. Чтобы защитить свою методологию от таких преждевременных применений, я официально зарегистрировал ее название и создал школу для ее преподавания в штате Калифорния.

Успешная интеграция

Успех организации является функцией несоответствия между внешним и внутренним маркетингом. Чем меньше организация занимается внутренним маркетингом, тем больше энергии у нее остается для внешнего маркетинга, который повышает ее интеграцию с внешней средой. Компании, которые являются внутренне и внешне интегрированными, находятся в состоянии Расцвета. Организационные симбергисты помогают компаниям справляться с аномальными проблемами, с которыми не может самостоятельно справиться их менеджмент, предоставляя им инструменты для самоинтеграции. Изменения постоянно ставят интеграцию под угрозу: и изменения во внешней среде, в которой действует организация, и внутренние изменения, вызываемые продвижением организации по этапам жизненного цикла или же отсутствием этого продвижения.

Как же следует действовать? [151] Об этом мы говорим в следующей главе.

Глава 17 ЛЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ТИПИЧНОМ ПУТИ: МЕТОД УЧЕТА НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Лечение на этапе Младенчества

Что происходит и что должно происходить на этапе Младенчества? Организации фокусируют свои усилия на результатах, а вопросы креативности отходят на второй план. В течение этого периода основатели легко могут лишиться своего прежнего эмоционального настроя и энтузиазма. Помимо чувства гордости за создание собственного дела, они мало что получили за все свои труды. На этапе Младенчества они в лучшем случае чувствуют, что контролируют свой бизнес.

151

Глава с описанием 11 фаз программы Адизеса, присутствовавшая в первом издании, в этом издании отсутствует. Этот материал является слишком сложным, чтобы его можно было изложить на одной странице данной главы. См. I. Adizes, Corporate Lifecycles (San Francisco: Barrett–Koehler, 1988): 303–325.

Организациям–младенцам я настоятельно рекомендую формировать «внутренний», то есть состоящий из членов организации, а не «внешний» совет директоров. Основатели компаний, находящихся на этапе Младенчества, нуждаются в мощной эмоциональной поддержке. Хотя организациям–младенцам, безусловно, больше всего требуется юридическая и финансовая помощь, они легко могут получить ее из внешних источников. Однако огромное значение имеет и эмоциональная поддержка, которую нельзя купить на стороне. Юристы и бухгалтеры, входящие в совет директоров, вероятно, будут уделять слишком много внимания реальным результатам. И они будут проверять их и требовать достижения целевых показателей пользуясь своим правом голоса, так что полностью погасят энтузиазм основателя и заставят его отказаться от всех инновационных проектов. Они дадут основателю почувствовать, что не он контролирует организацию. Поэтому юристы и бухгалтеры должны привлекаться только в качестве платных консультантов.

Организации–младенцы нуждаются в постоянном и пристальном контроле. Им требуются внимание, питание, поддержка и защита. Поскольку такие организации не имеют систем, то они легко могут попасть в беду. Тогда все их потребности придется удовлетворять практически мгновенно.

Организационные симбергисты должны выполнять в организациях–младенцах по крайней мере две функции. Во–первых, они должны давать организациям правильное понимание того, чего они могут добиться в действительности; во–вторых, они должны помогать им находить ресурсы, необходимые для практического достижения поставленных целей. Работа этих терапевтов заключается в том, чтобы спланировать денежные потоки, ориентированные на решение реальных задач. Кроме того, они обязаны защищать основателей от принятия на работу посредственных специалистов и удерживать от преждевременной раздачи акций компании. Организации–младенцы должны знать, как они смогут расти и как им вырабатывать реалистичные ожидания. Пока что они неопытны и часто принимают на себя невыполнимые обязательства. Поскольку эти организации обладают малыми ресурсами, то часто оказываются вынужденными работать слишком много. При этом они теряют видение общей ситуации и их ожидания возможного ограничиваются тем узким миром, в котором они существуют. Так как организации–младенцы часто оказываются перегруженными второстепенными и рутинными делами, то они растрачивают свои ресурсы по мелочам. А ресурсы этих организаций очень скудны. Они ведут прямо–таки спартанский образ жизни. Часто им не хватает оборотного капитала. Организационные терапевты должны держать их за руку и помогать справляться с возникающими кризисами. В то же время, что не менее важно, симбергисты должны помогать им распознавать то, чего не следует делать.

Консультанты часто советуют организациям–младенцам анализировать внешние условия, планировать будущие потребности в денежных потоках и прогнозировать сбыт, производство и потребность в кадрах. Хотя заниматься всем этим действительно необходимо, все же молодые компании не должны относиться к таким обязанностям слишком строго. Попытки превращения организации–младенца в жестко структурированную и хорошо предсказуемую организацию обычно имеют пагубные последствия. Руководители большинства организаций–младенцев должны выполнять всю работу самостоятельно. Для чего тратить время на стандартные оперативные процедуры, которые приведут к снижению организационной гибкости и производительности и поставят под угрозу способность организации к выживанию в высококонкурентной среде?

Некоторые организации–младенцы тратят неоправданно много времени на развитие систем или на покупку компьютерной техники, намного превышающей их потребности. Другие же строят себе шикарные офисы задолго до того, как начинают зарабатывать достаточно денег на подобную роскошь. Я знаю одного основателя, который в первые дни работы своей компании купил самые современные системы, снял помещение под офис в престижном районе и ввел такие строгие организационные процедуры, что абсолютно не оставил места для импровизации. Организация не потянула таких расходов и утратила свои исходные преимущества, в том числе гибкость и адаптивность.

Организационные симбергисты должны распределять в организациях–младенцах задания, позволяющие вырабатывать навыки прогнозирования, анализа и планирования. Поскольку такие организации–младенцы недостаточно крупны, чтобы позволить себе коллективную работу над заданиями, то ответственность за их выполнение возлагается на отдельных индивидов. Сроки выполнения заданий должны быть разумными, поскольку все в этих организациях перегружены работой, и, пока организации находятся на правильном пути, нет никакой необходимости устанавливать жесткие временные ограничения.

Некоторые организации–младенцы не могут развить в себе способностей к Е, так как их основатели сами истощили свой предпринимательский потенциал. В таких случаях организации оказываются в западне одинокого ковбоя, которая может стать их могилой. Такие компании либо умирают вместе с их владельцами, либо начинают развиваться при смене менеджмента.

Чтобы компания перешла на этап «Давай–Давай», стиль ее руководства должен описываться как PaEi, а роль симбергиста должна заключаться в облегчении осуществления этого стиля или, если это оказывается невозможным, в замене руководства.