Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Поскольку главная особенность организационной культуры – ее изменчивость, недостаточно, сформировав культуру, предоставить ее самой себе в надежде на автономное существование. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, слияниях и поглощениях, объединении активов в рамках единого холдинга, смене руководителей и бизнес-процессов, диверсификации бизнеса и т. п.

В КАКОЙ КОМПАНИИ ЛУЧШЕ: ЗАПАДНОЙ ИЛИ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ?

Достоинства корпоративной культуры иностранных компаний очевидны. Это не только свод формальных правил, внешних и внутренних коммуникаций, но и прозрачность структуры, следование законам. Так, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством трудового кодекса или контрактных условий.

Еще один важный момент – воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри компании, но и за ее пределами.

Не менее значима этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной компании неуважительные или грубые выпады руководства по отношению к подчиненным.

В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте. Это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее сугубо прагматически. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и пр., влияют на повышение КПД. Социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) – тем более.

Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях. Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании.

Алексей МАРЕЙ, вице-президент, директор розничных продаж и работы с клиентами, «АльфаБанк»:

– Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл, в частности, проект «АльфаБанк Экспресс», управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но в то же время я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека [103] .

103

Элитный персонал. – 2006. – № 18.

Адаптируясь к возможным изменениям, организационная культура должна постоянно ориентироваться на знания. Это обстоятельство закреплено в некоторых функциях организационной культуры, в частности образовательной, или развивающей, а также интеграционной и функции ориентации на потребителя. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Ведь организации похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Что касается интеграционной функции, то, прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства, это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести благоприятное впечатление о ней; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним. Функция ориентации на потребителя также способствует трансформации знаний в интересах бизнеса, стимулирует применение знаний на практике.

Целесообразно рассматривать организационную культуру как культуру знаний, создающую такую атмосферу, которая вовлекает в процесс систематического накопления, широкого распространения знаний и регулярного обмена ими всех сотрудников организации.

Культура знаний – это корпоративная философия, включающая в себя базовые принципы и ценности организации, соответствующие целям и стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники организации [104] .

104

Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г. и др. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – С. 274.

Культура знаний закладывает в деятельность организации такие нормы, как постоянное генерирование идей, инновационный подход к развитию, информационная открытость, готовность к переменам, образование в широком смысле. Культура знаний подразумевает, что движимая знаниями организация добывает информацию из самых разнообразных источников.

Разные области знаний, необходимых любой организации, включают в себя следующие направления:

• знания о покупателе: его нужды; его взгляд на вещи и мотивация; его покупательная способность; с кем он обсуждает вопрос о покупке; какая стратегия и какая система обслуживания должны быть разработаны, чтобы завоевать и сохранить покупателя, и т. д.;

• знания о конкурентах: что конкуренты продают сейчас и что они планируют продавать в будущем; какова их стратегия; какие приемы для завоевания лояльности потребителя они используют;

• знания о продукте: его место на рынке; какую ценность для потребителя он создает; кто его покупает и почему, по какой цене его лучше продавать; сколько стоит производство этого продукта сейчас и сколько может стоить в будущем;

• знания о процессах: какие считаются передовыми; современные методы управления бизнес-процессами; осведомленность

о технологических достижениях и прогнозирование развития технологий; системные инновации; возможности создания синергетического эффекта и т. п.;

• знания о финансах: денежные ресурсы организации; откуда и каким образом можно привлечь венчурный капитал и по какой цене; интегрирование различных финансовых механизмов;

• знания о людях: кто они, сотрудники, что их мотивирует; как наладить обратную связь с ними; где найти квалифицированных экспертов для работы в различных областях и т. д.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – важный фактор конкурентоспособности современной организации. Известно много организаций, которые сформировали соответствующую культуру и достигли значительных результатов. Для интенсивного обмена знаниями во многих организациях особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. В таких помещениях можно увидеть лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место из большого единого пространства, что способствует более интенсивному общению сотрудников и в конечном счете более интенсивному и результативному обмену знаниями. Иногда достаточно обеспечить людей средствами коммуникации, которые делают более эффективной групповую работу и повышают культуру обмена знаниями.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками, – это прежде всего такой стиль отношений, заведенный порядок, когда работникам нравится делиться собственным опытом, поскольку им известно, что в результате обмена они наверняка получат больше, чем предложат сами.

При этом естественна ситуация, когда работник сам определяет области, где он может расширить свой кругозор, и добивается интеграции своих знаний и общекорпоративных. Это трудно закрепить в тех или иных корпоративных документах, хотя формальное требование обмениваться информацией может быть заложено даже в годовые планы сотрудников.

Своей культурой, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, может гордиться датская фирма Oticon. В ней поощряется риск и самостоятельные решения на всех уровнях управления, что, в свою очередь, немыслимо без взаимодействия работников различных отделов, установления рабочих контактов. Служащие исследовательских подразделений работают в рамках различных проектов, при этом их статус может меняться: в одном проекте специалист – руководитель, в другом – член команды. Это делается для поощрения инициативы, которая подкрепляется интенсивным обменом информацией между членами рабочих групп, а также внешними контактами с контрагентами фирмы. Особый акцент в формировании культуры Oticon делается на открытость, гибкость, сетевую работу, обучение, тренинги и пр.

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ ПО ГЕЙТСУ

Типичной проблемой функционирования крупных компаний является недостаточная информированность персонала, как следствие – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Дело даже не в недостатке информации вообще, а в ее несоответствии значимым для человека факторам. В число таких факторов входят цели компании, востребованность инициативы с мест, возможности профессионального роста в компании. В компаниях, которым удалось сформировать продуктивную сеть, взаимный обмен информацией наиболее эффективен, все сотрудники хорошо информированы по поводу корпоративных целей.

В своей известной книге Б. Гейтс приводит в пример президента автомобильного производства корпорации Ford Ж. Нассера, который раз в неделю рассылает электронные почтовые послания 89 тыс. своих подчиненных по всему миру. В них он делится с людьми новостями, как хорошими, так и плохими. Кроме отправителя, никто эти письма не редактирует, мало того, он сам читает ответы, которых ежемесячно приходит несколько сотен. Президент сам дает поручения своим помощникам, если требуется продолжить переписку.

Гейтс пишет: «Я тоже обращаюсь к служащим Microsoft по всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для меня полезны – таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают» [105] .

Так руководитель Microsoft обеспечивает сотрудничество в рамках конкретных проектов, одновременно увеличивая человеческий и организационный капитал своей компании.

105

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – С. 250.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, – построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Эта система ценностей должна включать как минимум два аспекта: 1) уровень безопасности, который организация обеспечивает своим сотрудникам, и 2) качество отношений между организацией и сотрудниками, включающее такой немаловажный компонент, как доверие.

В систему базовых ценностей Buckman Labs, например, включила следующие десять позиций:

1) компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело;